基于上面的這些，那么，投控型集團(tuán)該如何設(shè)計集團(tuán)管控體系呢？投控型集團(tuán)設(shè)計集團(tuán)管控體系最起碼的兩個初衷是兩權(quán)。
第一個權(quán)力叫剩余控制權(quán)。集團(tuán)在子公司里，除了在章程、議事規(guī)則，子公司制度細(xì)則，經(jīng)理層制度細(xì)則里面說清楚的一些權(quán)利以外，其它臨時產(chǎn)生的，額外產(chǎn)生的，在章程里沒有規(guī)定，但是有可能帶來巨大的變化的一些權(quán)利，集團(tuán)要把它管起來。
正所謂縣官不如現(xiàn)管，在子公司里總是會產(chǎn)生一些額外的，和原先的制度中沒有規(guī)定出的新權(quán)利，新事項。這新事項出來以后，母公司能不能敏銳地知道這些新事項，并且把它抓到自己手上，即使沒抓到自己手上，子公司把這個事決了，母公司也應(yīng)該要知道，至少我參與這個決策過程?；蛘咦詈髮嵲诓恍?，這個事出來了，母公司通過審計、監(jiān)察，知道有這么個事。如果集團(tuán)層面完全不知道子公司里曾經(jīng)發(fā)生過這么個事，那就真的糟糕了。集團(tuán)在既有規(guī)定之外掌握的對子公司各項事務(wù)的額外的控制或者參與、監(jiān)管的權(quán)力，這就叫剩余控制權(quán)。
有一位先生，他的太太回娘家去了，他當(dāng)天晚上穿上最瀟灑的西服，把所有女同學(xué)、女同事的名片攤在桌子上，準(zhǔn)備一一打電話約出去喝個酒什么的，突然發(fā)現(xiàn)胸口比較硬，一摸，一張紙條，是他太太提前寫好放在兜里的，上面寫著：“穿這么瀟灑去哪兒？”一下就把他打暈了，這就叫剩余控制權(quán)——她回娘家了，但是通過關(guān)鍵制度安排，在他走向犯罪的結(jié)點上，給他澆一盆冷水，這才叫關(guān)鍵。
有很多太太很狡猾地在你的錢包里，非要放上她的頭像，你的手機的頁面非得是她的頭像，非在那里，雖然你悄悄可以把戒指摘下來，但是那個女的一看你太太，一看你品位這么差，他就不和你來往了。所以有些女同志不惜犧牲自己的容顏，照丑一點的照片，逼迫你把她放成你電腦的桌面，和你的手機的桌面，她是有狡猾的心態(tài)的。再加上她特別鼓勵你穿那件很油的西服，打很臟的領(lǐng)帶，顯得很有男子漢氣概，常年不剪鼻毛，顯得很man，就徹底斷送了你犯罪的可能性，這叫剩余控制權(quán)。
所以剩余控制權(quán)是最重要的。講老實話，在子公司正常的人財物、產(chǎn)供銷，正常投資程序，投資方向，投資手段這方面出得了事才怪。一般而言，子公司出事的恰恰是當(dāng)初沒規(guī)定好，沒約好，或者模糊地帶。一句話，剩余控制權(quán)就是我們沒有規(guī)則，事后定規(guī)則。集團(tuán)一定要把握，如果當(dāng)時做了決定，出了問題，事后悔棋的權(quán)利有沒有，多重標(biāo)準(zhǔn)權(quán)利有沒有。有的子公司會說，你母公司給我做個規(guī)則，做個制度安排，我們兩個公平地運行，你該干什么干什么，我該干什么干什么。錯！一旦母公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)初規(guī)則制定了，現(xiàn)在出了一些問題，那就必須要進(jìn)行修改，母公司一定要掌握這種權(quán)力，我不僅可以制定規(guī)則，我還有改規(guī)則的權(quán)利——如果沒有改規(guī)則的權(quán)利，那以后就麻煩了。
第二個權(quán)力叫剩余價值權(quán)。講老實話，任何一個集團(tuán)，今天你的子公司不管給你提供多大的資產(chǎn)回報率，集團(tuán)層面一定要思考一下，這是真的因為子公司盡了力，沒有瀆職，沒有決策錯誤的最高回報嗎？我就只問你這個問題，你怎么評判它是個最高回報？如果他們班子里謹(jǐn)慎決策，沒犯過錯，他們是不是浪費了發(fā)展機遇，該抓住的機會沒抓住。反過來說，這個班子銳意進(jìn)取，大膽經(jīng)營，回報很高，但是又問你，是不是相應(yīng)把你的風(fēng)險堆過了。
現(xiàn)在很多子公司這點上思考得很清楚：我把資產(chǎn)做大，負(fù)債做大，實在不行，做不好，大不了拍拍屁股走人算了；但是一旦行，做成了，我就是整個集團(tuán)的半壁江山，你集團(tuán)是不敢拿我怎么樣的。
有個著名的彼德原理說得好，人人都有欲望把自己所管轄這一塊做大，從而在公司里變得舉足輕重。集團(tuán)可以做個試驗驗證一下：你們現(xiàn)在給子公司下一個單子，說我們現(xiàn)在要機構(gòu)改革，哪個部門建議要增加人手，請自己填報上來。一般情況下，除去一些小概率事件，每一個部門都會認(rèn)為，我們部門的編制至少應(yīng)該擴(kuò)容一倍，有可能的話兩倍也不拒絕，這就是來自組織的必然。所以我們很多集團(tuán)，根本不可能知道，我們子公司給我們的回報，到底是不是一個較佳回報，至于是不是最佳就更不追求了。
這就是現(xiàn)在社會上為什么這么多企業(yè)用用EVA，用行業(yè)標(biāo)桿比較，用很多很多其它手段，來測評、評價子公司給集團(tuán)層面的回報是不是個最佳回報。也就是說，如果某個集團(tuán)要把子公司戰(zhàn)略性績效管理好的話，每類子公司，除了橫向比較以外——當(dāng)然很多事沒有橫向比較的可比性——外部還要有個標(biāo)桿。如果子公司跟母公司說，你每年讓我增長這么多，我增長不了，要我這么多回報，回報不了。母公司只需要問它，社會上的標(biāo)桿為什么能做到。母公司就問子公司這一點。當(dāng)然，這種標(biāo)桿有許多，母公司就說我們夠得著的，跟我們相差不大的。像這樣的標(biāo)桿，可以讓母公司跟子公司在研討某個行業(yè)，研討子公司的經(jīng)營業(yè)績和最佳回報，進(jìn)行討價還價的時候，作為依據(jù)。有沒有建立起這樣的依據(jù)，是母公司所需要重點思考的。

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