經(jīng)過對前面的國內外的投控型企業(yè)的分析之后，就會發(fā)現(xiàn)，全球看下來，投控型企業(yè)的發(fā)展，有一個由重到輕的過程。
剛開始是公司做投資，后來是圍繞著產業(yè)做投資，一個產業(yè)一個產業(yè)地來做；后面是產業(yè)運作與整合，有很多個產業(yè)板塊；再后來，各個產業(yè)板塊之間不光是有，而且形成一個巧妙的互動，上下有一個關系，比如說集團的工業(yè)板塊，跟創(chuàng)意地產就有一定的互動關系，跟金融板塊也有一定的互動關系。但這個互動關系目前來看的話，除了理論上的，有些集團在實際操作上的互動關系還做得不夠深，有待于進一步加深。
如果沒有在投資的產業(yè)板塊之間形成互動關系，乃至在管理上更輕一點，那就變成了財務型資產管理——投了很多，一個是憑著眼光，另外是靠著一定的特殊關系，做財務型投資，仍然能賺錢。但事實上這個就非常牛了，也非常困難，因為財務型投資公司，集團管不深，也管不透，甚至完全管不了，信息完全不對稱。這個風險太大，也只有巴非特這種人才能掙到錢。
另外，純粹那種牌照型，機會型，周期型的機會，能掙到錢，但不是所有的集團都適合用財務型投資。如果純粹是玩牌照型、機會型、周期型，什么好了做什么，搶吃頭口水，這種錢仍然是能掙出來的。
比財務型投資更厲害一點的就是價值型資產管理。所謂價值型資產管理，就是投了錢以后，還用制度建設等等，推動投資企業(yè)做更高檔次的建設。
最后，投控的最高最高境界是產融結合。產融結合講的是一個企業(yè)利用金融技術，金融產品，金融工具和金融技術，金融人才，來改造我的供應鏈、價值鏈、產業(yè)鏈的一種運作。
比如說，集團旗下每個子公司的采購過程，是否運用了我們集團自己的金融產品和金融服務。公司的研發(fā)過程，營銷過程，投資過程，是否應用到了。再比如說，集團旗下有個子公司，要進行非常大的技術改造，那么它的設備租賃，是不是由我們母公司來給它做了。再或者旗下所有子公司的能源合同管理，是不是由我們母公司統(tǒng)一做掉。這些都屬于不是簡單的產和融有兩個板塊，就叫產融結合。如果是這樣，那產融結合也未免太簡單了。我們衡量產融結合，就是看是不是用金融的這些手段來改造公司的運作，而不是簡單的用負債經(jīng)營，資本杠桿化，高效率運作，資本運作等手法，簡單意義上使得企業(yè)呈現(xiàn)金融特征，而是深度把公司金融化。
舉一個很簡單的例子，做地產的企業(yè)就知道，地產就是個準金融產業(yè)，通過燒錢來掙錢，燒得越多，掙得也越多。準金融產業(yè)，所以你在拿地過程當中，規(guī)劃設計過程當中，招投標過程當中，尤其是營銷過程當中，融入越多的金融技術，你的地產運作檔次就會越高。這就是為什么很多企業(yè)，在銷售過程當中，把商鋪銷掉，然后再回租，來整體運作，運用很多金融技術，來拔高運作的檔次，解決融資問題。
華彩有一個客戶，叫江蘇高利，網(wǎng)上可以查到信息。這個案子是華彩比較驕傲的一個大手筆，我們協(xié)助江蘇高利在沈陽拿了3000多畝地，做一個400萬方的汽車mall——400萬方，以后華彩在中國歷史上會記下一筆。當然，這還不是我們的最高記錄，華彩正在幫我們的一個客戶做一個1000萬方的項目。
那么，400萬方這個項目到底是怎么做的。其實當時我們思考得很清楚。各地都有4S一條街，4S店一條街它的壞處就在于占地面積很大，建筑物很低，然后占地很多，拉動性很差。全國各地起初都是把郊外的一條街騰出來做4S集中，但是現(xiàn)在已經(jīng)全部發(fā)展起來了以后，那個地方已經(jīng)寸土寸金了，那怎么辦呢？我們就想到，要在規(guī)劃的時候，把這個400萬方的汽車mall做起來以后，這個里面不做百貨，就是一家一家的4S店，把他們趕進去，一下就把這個mall充滿了，順便把汽車后市場，維修市場，金融市場全部裝進去。
我們?yōu)樯蜿栻v出來一條街，沈陽政府用行政命令把4S店逼進來以后，把我們的商鋪填滿了，兩得其利。所以，在運作過程中，要充分把握當?shù)卣囊粋€心態(tài)，比如沈陽政府城市經(jīng)營的這么一個心態(tài)，事實上給當?shù)仳v出來城市經(jīng)營的又一次空間。而我們一進來，就形成了一個集中的大的經(jīng)營，到時候所有的稅費、票從我們這里走，我們形成一個非常大的流水，這個流水是虛的，千億討論都不討論，絕對起手就超千億，但是這個流水一旦形成，我們的授信，我們的帳期，資金管理一下就上來了，這是我們設計之初的一個想法。

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