投控類集團行業(yè)跨度大，管理鏈條長，管理難度大，給集團管控及高效運營帶來了挑戰(zhàn)，對于投控類集團的思考主要從一下幾方面展開：
一、集團戰(zhàn)略的確立
投控類集團自身的特性，注定集團的戰(zhàn)略與一般企業(yè)不同，集團的戰(zhàn)略必須具有前瞻性，主動研究和解讀國家政策，從產(chǎn)業(yè)角度尋找機遇增長點，內(nèi)部必須進(jìn)行“集團布局、產(chǎn)業(yè)板塊定位、產(chǎn)品專業(yè)”三整合---集團產(chǎn)業(yè)布局合理化、板塊定位明晰化、產(chǎn)品服務(wù)專業(yè)化，由上而下進(jìn)行戰(zhàn)略定位，基于此進(jìn)行系統(tǒng)的管控體系設(shè)計，突出集團總部的價值創(chuàng)造性定位和功能，打造價值創(chuàng)造型強勢總部，杜絕各子產(chǎn)業(yè)/子公司將自身利益凌駕于集團利益之上。
通過產(chǎn)業(yè)布局的合理化整合，打造具有協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)組合體系，發(fā)揮集團化運作的優(yōu)勢，形成整體有機融合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體簡單相加的變形金剛效應(yīng)；集團必須對旗下個產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行類型劃分，基于集團戰(zhàn)略對其合理定位，確定各板塊的資源整合策略，考慮不同板塊的特點，與優(yōu)勢，實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢互補、能力互補，整個集團一盤棋，實現(xiàn)“1+1 > 2”；各個子公司也構(gòu)建自身在主打產(chǎn)品或服務(wù)上的專業(yè)化能力，通過各分子公司產(chǎn)品和服務(wù)的整合，在集團內(nèi)部能夠提供獨特的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑集團對外競爭的優(yōu)勢平臺。
戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)在集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)特性、地理特性、時間維度、風(fēng)險等角度深入剖析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，并對未來產(chǎn)業(yè)作戰(zhàn)略型、準(zhǔn)戰(zhàn)略型、財務(wù)型、風(fēng)險型、退出型等深入組合安排；集團作為一個巨系統(tǒng)，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略設(shè)計的同時，必須對集團發(fā)展模式、資本運作、橫向戰(zhàn)略、集團能力建設(shè)等其它戰(zhàn)略元素作出系統(tǒng)籌劃，構(gòu)筑集團戰(zhàn)略主線，通過協(xié)調(diào)立體式構(gòu)筑集團戰(zhàn)略體系，最大限度的促進(jìn)集團價值最大化。
二、核心價值觀的強化
企業(yè)核心價值觀強化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動形成對企業(yè)員工的價值取向和行為方式施加強有力的導(dǎo)向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。核心價值觀強化必須是基于集團戰(zhàn)略，同時又對戰(zhàn)略形成一定的促進(jìn)和制約，兩者相互影響相互促進(jìn)，戰(zhàn)略為價值觀指明了方向，價值觀為戰(zhàn)略的實施奠定了強用力的基礎(chǔ)，建立一個自上而下的、開放的、可持續(xù)性改進(jìn)的體系又是至觀的重要，這就需要員工的參與。價值觀強化并不是的機械的，如果能夠和管理體系互動，形成制度文化，那么其對戰(zhàn)略的成功實施將有著非凡的意義。于是相應(yīng)的就帶來了；并購是集團企業(yè)戰(zhàn)略擴張的重要方式之一，然而并購后的價值觀輸出則是最重要的環(huán)節(jié)之一投控類集團旗下的企業(yè)是多元化運作，各個企業(yè)的主業(yè)、運作方式、價值觀都有顯著差異，如何進(jìn)行集團的統(tǒng)一平臺下進(jìn)行經(jīng)營？核心價值觀的強化是集團必須要進(jìn)行的步驟，通過普適價值觀的輸出，對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行整合，以輸出制度的方式對下屬企業(yè)進(jìn)行價值觀的加強。
三、促進(jìn)子公司治理體系建設(shè)
集團建設(shè)必須避免總部空心化、文職化，必須承載戰(zhàn)略和管控需要，打造以信息對稱為基礎(chǔ)、以指揮有力為手段、以風(fēng)險控制為保障、以利益制衡為內(nèi)容、以增值創(chuàng)新為目標(biāo)的強勢總部，促進(jìn)子公司治理體系的建設(shè)。子公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系，強調(diào)子公司治理優(yōu)化就是對母公司治理的弱化，所以很多母公司不愿意子公司老是喊治理。子公司的治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)認(rèn)為子公司可以獨立地一體化，關(guān)起小門成一統(tǒng)，但事實上母公司可以通過章程把子公司的部分職能直接委托到母公司去，母公司職能部門事實上是在對子公司的職能部門提供一種咨詢與服務(wù)。打造子公司治理結(jié)構(gòu)的話，必須要有一些支撐系統(tǒng)化，集團的董事會有一個重大的功能就是機制輸出，以及子公司治理的優(yōu)化機制。我們摸索出來的一套制度，治理文化，比如說有效的決策程序，有效的議事規(guī)則，在設(shè)置治理管控的時候，一般會遵循六大步驟，明確公司治理目標(biāo)；把握公司治理要點；理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系；設(shè)定有效的治理結(jié)構(gòu)；治理運作的設(shè)計；治理管理設(shè)計。
四、內(nèi)控與風(fēng)險管理
隨著系統(tǒng)中參與個體和要素的劇增，這個系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜和捉摸不定，碎片化特征愈發(fā)突出，整個世界已全面進(jìn)入了一個風(fēng)險時代。企業(yè)競爭經(jīng)歷了幾個層次的提升：首先是膽商的競爭，誰有膽量敢出手挑戰(zhàn)舊機制誰就嬴了。第二個層次是產(chǎn)品競爭，那時的核心是用怎樣的投入產(chǎn)出更經(jīng)濟的產(chǎn)品。第三個層次是經(jīng)營管理競爭，如果對人財物產(chǎn)供銷內(nèi)部外部各種要素組織得好，其效果可以超越單純的生產(chǎn)經(jīng)營。第四個層次是戰(zhàn)略管理競爭，戰(zhàn)略管理的站位更高，從時間和空間上統(tǒng)籌人財物產(chǎn)供銷內(nèi)部外部。第五個層次是風(fēng)險管理競爭。風(fēng)險管理不光是一套體系，還是一種哲學(xué)。如果從10年、20年這個角度來看的話，一個企業(yè)的戰(zhàn)略是最重要的，但是以一個百年，或更長時間看的話，是風(fēng)險與發(fā)展的平衡才更重要。
在洶涌澎湃的新經(jīng)濟大潮中，如何應(yīng)對和管理風(fēng)險已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心主題。投控類集團的多元化、多維度特點，內(nèi)控和風(fēng)險管理更是必不可少的步驟。投控類集團的內(nèi)控和風(fēng)險管理必須要堅持“六要六不要”
一要充分準(zhǔn)備，不要倉促上陣。充分準(zhǔn)備不僅要熟知工作內(nèi)容，而且要熟悉工作過程的每一細(xì)節(jié)，特別是對工作中可能發(fā)生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚。
 二要有應(yīng)變措施，不要進(jìn)退失據(jù)。應(yīng)變措施就是針對事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預(yù)定的對策與辦法。
 三要見微知著，不要掉以輕心。有些微小異?，F(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時抓住它，正確加以判斷和處理，千萬不能視若無睹，置之不理，遺下隱患。
 四要鑒以前車，不要孤行己見。要吸取別人、別單位安全問題上的經(jīng)驗教訓(xùn)，作為本單位和本人安全工作的借鑒。傳達(dá)安全事故通報，進(jìn)行安全整頓時，要把重點放在查找事故苗頭、事故征兆及其原因上，并提出切實可行的防范措施。
 五要舉一反三，不要固步自封。對于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進(jìn)行深刻分析和生動教育，以求安全工作的提高和進(jìn)步。絕不可以安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)。
 六要亡羊補牢，不要一錯再錯。發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓(xùn)，以免重蹈覆轍。絕不能對存在的安全隱患聽之任之，以免錯上加
五、人力資本與激勵
投控類集團必須要建立一個可擴展可提升的人力資源管控體系，建立人力資源管控體系的目標(biāo)，一方面是獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，支撐新戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，幫助公司進(jìn)一步提高人力資源管理水平，優(yōu)化人力資源管理政策、實踐以及方法、手段；另一方面還為公司的上市做相應(yīng)準(zhǔn)備。有五大問題，直指目前的管理核心。分別是：
? 新的集團戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源管理體系之間的矛盾；
? 點狀、片段式人力資源構(gòu)件創(chuàng)新與體系化、規(guī)范化人力資源系統(tǒng)建設(shè)之間的矛盾；
? 快速發(fā)展急需經(jīng)營管理人才與企業(yè)家資源最為稀缺之間的矛盾；
? 分層授權(quán)履責(zé)與勝任能力之間的矛盾——職責(zé)權(quán)限逐級分解下放，但是沒有相應(yīng)的管控手段和能力匹配，缺乏過渡狀態(tài)和理想狀態(tài)的系統(tǒng)思考；
? 利益與貢獻(xiàn)匹配之間的矛盾——員工的職責(zé)、工作能力和努力程度沒有通過薪酬收入充分體現(xiàn)出來，個人績效、部門績效與組織績效之間聯(lián)動性尚不健全，激勵約束機制手段方法有待豐富。
搭建一個可擴展、持續(xù)提升的集團人力資源管控體系來進(jìn)行解決。將體系搭建分為五步進(jìn)行：第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略；第二步：梳理優(yōu)化三層級人力資源管控體系骨干模塊；第三步：打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件；第四步：以上市為契機，確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級核心團隊人力管控體系；第五步：實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，推動變革執(zhí)行
六、審計與稽核體系
集團公司戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行，如何維持其科學(xué)性和有效性，是集團公司發(fā)展過程中急需解決的重要問題，實施戰(zhàn)略審計是解決這一問題有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗會給企業(yè)帶來巨大的損失甚至致命打擊。我國企業(yè)的內(nèi)部審計受傳統(tǒng)體制的影響，大部分僅停留在財務(wù)審計階段，被動地接受管理層的一些指令并對企業(yè)的部分經(jīng)濟責(zé)任進(jìn)行審計，很少為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用的信息，也不能增加公司價值。而戰(zhàn)略審計作為內(nèi)部管理審計的重要內(nèi)容，通過對集團公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的監(jiān)督評價，分析存在的問題，提出改進(jìn)措施，從而避免集團公司發(fā)生戰(zhàn)略失敗，為其發(fā)展提供保障。集團公司的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分別由董事會和經(jīng)理層來完成，而在董事會中又有代表大股東利益的執(zhí)行董事和代表中小股東利益的獨立董事。因此，在戰(zhàn)略制定與實施過程中如何實現(xiàn)大股東、中小股東和經(jīng)理層的利益均衡，并區(qū)分相關(guān)各方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，日益成為集團公司治理結(jié)構(gòu)要解決的問題之一。而戰(zhàn)略審計機制的建立，正是在信息不對稱條件下建立的一套制約各方的監(jiān)督體系，這一方面可避免受托人在戰(zhàn)略制定與實施過程中的“道德風(fēng)險”和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也為評價相關(guān)各方的業(yè)績提供判斷標(biāo)準(zhǔn)。

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