1、第一引擎：多元化管理平臺
投控類集團的發(fā)展注定了是多元化，如何將相關(guān)產(chǎn)業(yè)以及不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行合理的配置與協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配資源，考驗著投控集團運作能力。投控集團必須建立多元化的管理平臺，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)管理部門，打造產(chǎn)業(yè)多元化的統(tǒng)一平臺。對各個產(chǎn)業(yè)進行規(guī)律剖析和趨勢把握，結(jié)合集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，針對性的進行產(chǎn)業(yè)的多元化管理。
2、第二引擎：投資運作平臺
投控類集團進行企業(yè)的參股、控股，最重要的在于有足夠的資金，集團僅僅借助自身存量資金的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足需求，因此必定需要進行資本的運作。集團發(fā)展的第二引擎就是投資運作平臺，在此平臺之上，不僅運作對企業(yè)的并購、參股等的資金輸出，同時也承擔(dān)著融資、配股等的資金輸入，通過構(gòu)建投資運作平臺，打造對接外圍資本市場和產(chǎn)業(yè)之間的對接口，用資本的力量經(jīng)營產(chǎn)業(yè)和企業(yè)。
3、第三引擎：產(chǎn)業(yè)運作與整合平臺
投控類集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)的多元化不能無限制擴張，在中國式發(fā)展和中國戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，投控集團對產(chǎn)業(yè)的把握應(yīng)該以主動對接中國戰(zhàn)略的前提下，進行產(chǎn)業(yè)間的整合，長周期與短周期結(jié)合，高風(fēng)險與低風(fēng)險交替，穩(wěn)定利潤與高成長共存，保證集團整體的穩(wěn)定與增長。因此集團內(nèi)部應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)業(yè)運作和整合平臺，進行產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)與配置資源，促進投控集團的發(fā)展。
4、第四引擎：資產(chǎn)管理平臺
投控集團在參股、控股大量企業(yè)之后，運用杠桿效應(yīng)，撬動的資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過集團自身的價值，未來投控集團業(yè)務(wù)將向合作型和主動管理型轉(zhuǎn)型，進行產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進資源優(yōu)化配置和企業(yè)優(yōu)勢互補，提高單個企業(yè)核心競爭力。同時投控類集團可以通過搭建資產(chǎn)重組和資本運作平臺，探索資產(chǎn)進入、整合、經(jīng)營、變現(xiàn)的專業(yè)化運作模式，打造產(chǎn)業(yè)中主業(yè)的投資中心、輔業(yè)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化中心、運營低效資產(chǎn)的加工中心、退出企業(yè)的緩沖中心、特殊企業(yè)的管理中心。

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