投控類集團從最初的參股、持股到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，再到產(chǎn)融結(jié)合，以及最高的價值資產(chǎn)管理，經(jīng)過了多個發(fā)展階段，主要有五大階段，目前這些階段在中國依然并存，也是該投控類集團好好學(xué)習(xí)和進化的契機。
&投控集團的發(fā)展過程
1、公司型投資管理
公司型投資管理是投控類集團最初的發(fā)展模式，企業(yè)發(fā)展到一定階段，積累的部門最近后，開始進行資金的多元化運作，選擇價值低估的企業(yè)進行投資，最初是以企業(yè)資產(chǎn)的保值增值為目的，對投資的企業(yè)不采取任何作為，完全任其隨資本吃長的波動進行調(diào)整，眾多的投資基金是這一類投資管理的主體。
企業(yè)對參與投資的企業(yè)沒有進行主動管理，純粹的公司資本運作，甚至只是公司債務(wù)的麻煩解決這，很多資產(chǎn)管理經(jīng)營公司在最初時候的基本定位就是如此，如重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營管理公司最初的角色定位就是麻煩解決者，通過各種資本運作，幫助眾多的國企走出虧損境地，實現(xiàn)了翻身大逆轉(zhuǎn)，逐漸進行角色轉(zhuǎn)變，從“救助者”變?yōu)?ldquo;輸血者”，積極參與擔(dān)保、融資租賃、小額貸款、私募基金、風(fēng)險投資和信托等行業(yè)，以促進本地的金融業(yè)發(fā)展。比如，渝富與全國最大的資產(chǎn)管理公司中國華融資產(chǎn)管理公司合作，組建產(chǎn)業(yè)基金，為重慶有發(fā)展前途的項目和中小企業(yè)“輸血”。這一階段的投控類企業(yè)不能稱之為真正意義上的投控類集團，更多的是企業(yè)資本的合伙人，集團缺少公司調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合的動力，只停留在“投”的環(huán)節(jié)，缺少“控”的環(huán)節(jié)。
2、產(chǎn)業(yè)型投資管理
公司型投資關(guān)注的是單個企業(yè)的價值，注重企業(yè)自身的優(yōu)勢所在，隨著投控集團的發(fā)展，逐步由企業(yè)層面上升的產(chǎn)業(yè)層面，投控集團開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)整體未來的增長趨勢，通過進行自身所在產(chǎn)業(yè)的投資或其它產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)投資，借助產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢獲取成長帶來的利潤，這筆純粹的企業(yè)型投資主動性要強。主要分兩種，第一種是企業(yè)自身是實業(yè)公司，進行資本積累后，進行所在產(chǎn)業(yè)的投資，參股、控股產(chǎn)業(yè)中的其它公司，或進行聯(lián)盟、或進行并購，主動以產(chǎn)業(yè)的思維進行企業(yè)的運作，獲取產(chǎn)業(yè)整體的利潤；第二種是企業(yè)或者是實體企業(yè)或者是純粹投控型企業(yè)，進行朝陽產(chǎn)業(yè)的投資，對產(chǎn)業(yè)中的龍頭及潛力企業(yè)進行資金的注入，主動改造和引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是把企業(yè)作為商品進行買賣，賺取利潤。
3、產(chǎn)業(yè)運作與整合
產(chǎn)業(yè)型投資停留在對朝陽產(chǎn)業(yè)和潛力產(chǎn)業(yè)的尋找與投資，會對產(chǎn)業(yè)有一定的引導(dǎo)作用，但對于產(chǎn)業(yè)的運作和整合缺少實質(zhì)性的內(nèi)容，投控類到達產(chǎn)業(yè)運作和整合的階段已經(jīng)可以稱之為投控類集團的基本成型，集團開始按照自身戰(zhàn)略對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)進行人為的整合和重組，通過在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部進行運作和整合。例如北控集團成立之初，業(yè)務(wù)涉獵龐雜，跨零售、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技及地產(chǎn)七大產(chǎn)業(yè)。后來陸續(xù)退出零售、旅游等產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)讓了建國飯店、三元食品、八達嶺旅游、西餐食品、王府井等非主營業(yè)務(wù)。以1.53億元的總價將所持北京建國飯店的50.5％股權(quán)全部賣給首都旅游集團。將旗下Everbest 100%股權(quán)、順興葡萄酒、豐收葡萄酒等資產(chǎn)剝離。進行燃?xì)夤九c北京控股有限公司的業(yè)務(wù)整合。有利于北京控股有限公司突出主業(yè)。有利于加快燃?xì)夤镜氖袌龌M程，加強監(jiān)管，提高經(jīng)營管理的透明度，提高管理水平與經(jīng)濟效益。北控集團堅持以“能源合一、服務(wù)合一”作為未來主業(yè)方向，進一步重組及優(yōu)化資產(chǎn)架構(gòu),重點拓展新能源、水務(wù)、環(huán)保等綠色經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，在未來的發(fā)展中，北京控股集團將努力把握首都經(jīng)濟高速發(fā)展所帶來的巨大商機，繼續(xù)以繁榮香港、服務(wù)北京為宗旨，本著股東利益最大化和突出主營業(yè)務(wù)發(fā)展的原則，密切關(guān)注市場導(dǎo)向的變化，持續(xù)強化以基建與公用事業(yè)板塊為主的主業(yè)形態(tài)，將自身逐步打造成為向北京市用戶提供能源合一、服務(wù)合一的基建與公用事業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)商和服務(wù)商。
4、產(chǎn)業(yè)組合、產(chǎn)融結(jié)合
產(chǎn)業(yè)的運作和整合是停留在產(chǎn)業(yè)間的企業(yè)運作與整合，產(chǎn)業(yè)組合是進行產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)與整合，對集團的要求也更高，因為需要對多個產(chǎn)業(yè)進行研究，整體協(xié)調(diào)各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，運作特點，產(chǎn)業(yè)間的組合，需要借助資本的力量，進行產(chǎn)融結(jié)合，透過金融產(chǎn)品，金融服務(wù)，金融人才，金融信息結(jié)合自身情況去改造價值鏈，以及改造產(chǎn)業(yè)鏈，乃至于改造生態(tài)鏈。體現(xiàn)在投控類集團的戰(zhàn)略運作方面，是集團戰(zhàn)略的前瞻性和高格局。例如泰達控股確定了以“資源拓展”為核心的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且在金融、實業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、現(xiàn)代交通、能源供應(yīng)、垃圾發(fā)電、海水淡化和大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面頗有建樹，成為推動城市經(jīng)濟發(fā)展和區(qū)域發(fā)展的主要力量之一。按照產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展方向，逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以自然資源、社會資源和品牌資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域。
泰達控股通過加大產(chǎn)業(yè)整合力度，大力發(fā)展“金融產(chǎn)業(yè)、循環(huán)經(jīng)濟、公用事業(yè)、區(qū)域開發(fā)”四大產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新工程，形成“以金融是主戰(zhàn)場，循環(huán)經(jīng)濟是潛力，公用事業(yè)是基礎(chǔ)，區(qū)域開發(fā)是重點”的產(chǎn)業(yè)格局，通過產(chǎn)權(quán)合作，既保持了萬通經(jīng)營機制和管理團隊的不變，又強化了泰達在土地、資金等要素資源的獲取能力，雙方的核心優(yōu)勢都得到了有效的發(fā)揮，實現(xiàn)了資源與能力整合的目的。并在在泰達控股的下屬企業(yè)中推廣“泰達——萬通”合作模式。以天津開發(fā)區(qū)和濱海新區(qū)為主要投資經(jīng)營服務(wù)區(qū)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，積極參與社會進步實踐。
5、價值型資產(chǎn)管理
投控類集團最大的優(yōu)勢在于對企業(yè)進行價值管理，經(jīng)營和影響企業(yè)的實際操作，獲得企業(yè)成長中的價值。例如合肥國資控股集團將自身定位為綜合性投資類公司，以“金融服務(wù)、實業(yè)支撐、引導(dǎo)帶動、創(chuàng)新突破、協(xié)同增效”為發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)型的投融資活動，帶動社會資本投資興業(yè)，著力打造合肥地區(qū)一流的國資運營平臺。公司主業(yè)包括：以信用擔(dān)保、資產(chǎn)管理、風(fēng)險投資、典當(dāng)、小額貸款、工程擔(dān)保等為主的金融服務(wù)板塊；以4家上市公司為主的實業(yè)板塊。實業(yè)板塊涉及的行業(yè)有家用電器、汽車及零部件、新型材料等現(xiàn)代制造業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)以及環(huán)保產(chǎn)業(yè)等。此外，公司還投資參股了光大銀行、徽商銀行、建信信托、合肥市科技農(nóng)村商業(yè)銀行等金融類企業(yè)。
復(fù)星集團的發(fā)展歷程是民營企業(yè)發(fā)展的特殊之路——財團化發(fā)展。在當(dāng)今市場環(huán)境下，民營企業(yè)的發(fā)展不僅是自身的發(fā)展壯大，更是借助資本市場的力量，整合、促進產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，內(nèi)生、外延同步發(fā)展，產(chǎn)業(yè)、資本兩條腿走路。復(fù)星財團化的邏輯非常清晰，與高盛、摩根互相交好；與凱雷投資集團合作人民幣基金；與保德信合作股權(quán)投資基金，都是復(fù)星財團化發(fā)展的見證。早年與高盛、摩根的合作奠定了良好的信用基礎(chǔ)，在高盛、摩根選擇投資中國房地產(chǎn)業(yè)的時候，首先選擇與復(fù)星集團進行合作，為復(fù)星集團旗下復(fù)地集團的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。通過前期輸出甚至犧牲部分利益，復(fù)興集團換來了長遠(yuǎn)的收益，逐步發(fā)展壯大，成為“戰(zhàn)略性買辦”。
它揭示了中國民企走向成功的新趨勢，大產(chǎn)業(yè)、大戰(zhàn)略的發(fā)展意圖給中國的民營企業(yè)的發(fā)展提供了新的發(fā)展模式，以資本運作產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)融通資本，深耕產(chǎn)業(yè)整合，高層次運作資本，構(gòu)建獨特的商業(yè)生態(tài)鏈，超邊界的掌控資源，獲取利潤。同時，作為中國企業(yè)的代表，復(fù)星的海外化運作也給國有企業(yè)帶來新的商業(yè)模式，整體化運作區(qū)域，系統(tǒng)化設(shè)計商業(yè)模式，構(gòu)建集團發(fā)展新戰(zhàn)略，國企的海外化運作也應(yīng)以此為鑒，組團化，團塊化進行海外擴張，進行中國模式的整體輸出。

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