“十二五”期間，國(guó)企的規(guī)劃尤其是有些鋼鐵行業(yè)的規(guī)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到國(guó)家戰(zhàn)略的層面，他們的“十二五”規(guī)劃，主要是2011年到2015年期間的戰(zhàn)略規(guī)劃。真正的“十二五”規(guī)劃是對(duì)國(guó)家、地區(qū)、產(chǎn)業(yè)“十二五”規(guī)劃響應(yīng)式規(guī)劃。這兩個(gè)概念完全不同，前者仍然是以自我為主，自身一種主動(dòng)式規(guī)劃，絲毫不考慮周邊會(huì)怎么樣，絲毫不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么樣。做過(guò)大企業(yè)，掌控過(guò)大經(jīng)濟(jì)，操控過(guò)超大型現(xiàn)代企業(yè)的官員越來(lái)越少了，甚至于在我們的干部結(jié)構(gòu)里消失了。在中國(guó)，企業(yè)要做強(qiáng)做大，首先要把握這五個(gè)東西：
第一，中國(guó)成長(zhǎng)的動(dòng)力在哪里，為什么成長(zhǎng)。區(qū)域發(fā)展、基礎(chǔ)建設(shè)、城市化、人口、消費(fèi)都是帶動(dòng)中國(guó)騰飛的引擎。
第二，在中國(guó)做企業(yè)，到底應(yīng)該構(gòu)筑怎樣的優(yōu)勢(shì)。在這些方面必須要有壁壘和優(yōu)勢(shì)----企業(yè)家、體制、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、制度、流程、成本。中國(guó)某鋼鐵集團(tuán)的董事長(zhǎng)說(shuō)，如果不是體制制約我，我未必不如給米塔爾。難道真的是這樣的嗎？我們簡(jiǎn)要分析米塔爾成為世界第一的三大手段。
1，低端國(guó)家并購(gòu)，在東歐，在南美，共產(chǎn)主義國(guó)家并購(gòu)。
2，高端市場(chǎng)上市，包括換股并購(gòu)，美國(guó)國(guó)際鋼鐵就是他換股并購(gòu)的。
3，蛇吞象高價(jià)值替換。當(dāng)米塔爾通過(guò)對(duì)東歐、南美鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)形成一個(gè)龐大的產(chǎn)能，但是技術(shù)上并不占優(yōu)的時(shí)候，米塔爾通過(guò)對(duì)阿塞洛納斯狂放地并購(gòu)，形成了著名的一種發(fā)展模式----先造勢(shì)再做實(shí)，先做虛再做實(shí)。這三招下來(lái)，充分地體現(xiàn)了印度百年以來(lái)的國(guó)際化與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)血統(tǒng)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)走到了中國(guó)前面去了。中國(guó)企業(yè)家到目前為止，還理解不了富士康為什么每年能干到4000個(gè)億背后的故事。事實(shí)上這也是萬(wàn)億央企和省屬國(guó)企們都不能理解的，中國(guó)鋼鐵行業(yè)，汽車行業(yè)現(xiàn)在還癡心與做工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)候，一些大企業(yè)已經(jīng)構(gòu)成了龐大的產(chǎn)服一體化（產(chǎn)業(yè)和服務(wù)一體化）。小小的服裝廠商ZARA，能夠在方圓兩百公里以內(nèi)，和他的500家分包商，在地底下挖出很多傳送帶和地下通道，形成龐大密集高效的無(wú)阻礙物流網(wǎng)，從而能夠使ZARA成為世界服裝業(yè)翹楚。輕工業(yè)都可以如此龐大地高組織化，中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)企是否該反思一下自身的問(wèn)題？
第三，如何準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)趨勢(shì)，把握動(dòng)向。
第四，既要有大賭注，又要做安全網(wǎng)。如何做一個(gè)大賭注改變這個(gè)行業(yè)。
第五，復(fù)制和放大。發(fā)現(xiàn)一個(gè)好的模式，制度，經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，迅速?gòu)?fù)制和放大。
以上就是我們中國(guó)企業(yè)尤其是省屬國(guó)企做強(qiáng)做大的主要?jiǎng)恿Α?/p>

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