第四步：產業(yè)子集團戰(zhàn)略規(guī)劃
集團旗下各個產業(yè)板塊的戰(zhàn)略到底怎么設計，很簡單，各個板塊的戰(zhàn)略，就是基于我集團賦予各個子公司什么命運，他在我里面擔當什么角色。
任何一個集團，一定是有些子公司給我掙現(xiàn)金流，而不是利潤，有些子公司給我搞關系和人脈，有些子公司給我搞定改革的成本，背起成本，有些子公司給我來掙利潤，有些子公司來給我獲取政治資源。我旗下子公司的目的差異越大，分工差異越大，越容易進行更深的功能構建。
美國特種兵有個原理，特種兵的兵種越多，戰(zhàn)術組合越多，戰(zhàn)略功能越強大，集團亦是如此。
第五步:構建總部戰(zhàn)略
根據(jù)集團戰(zhàn)略的大的構建，根據(jù)各個子集團產業(yè)板塊在其中扮演的位置，設計總部戰(zhàn)略，而不是相反，總部戰(zhàn)略一定是補位，調位，拉位。
補位，子公司沒做到的，需要我去做的。
調位，在做子集團戰(zhàn)略的時候，規(guī)定是子集團的，但是站在總部立場上一看，這個子集團單獨做，格局小，視野窄，手法和資源不到位，那我要調過來。
拉位，有些做戰(zhàn)略，歸給子集團了，但是格調不高，起點不高，雖然子集團做，但是我總部幫他把那個任務，或那個子戰(zhàn)略的上半部分構建起來，他做下半部分，力所能及的，這樣的話，雖然他仍然只做了一部分，但是他的上層空間，拉力被我做起來了，這樣一來總部戰(zhàn)略就構建起來了。
頂層設計，頂端優(yōu)勢才形成。總部戰(zhàn)略就是要有一個總調度者，運用戰(zhàn)略于一盤棋，整個集團最大最的特點是，所有子公司就相當于我的一個產品，集團就是玩產品組合，形成特殊功能，有時候掙產品利潤，有時候掙公司利潤，有時候掙集團利潤，而不是簡單地只掙取最初級理論，所以總部戰(zhàn)略是一個審時度勢，什么時候最好掙產品和服務利潤，那我毫不猶豫，但還有一些時候，適合掙公司和資產利潤，在國家機會多，進入戰(zhàn)略，進入的門檻降低的時候，那我玩集團利潤?？偛繎?zhàn)略是整個戰(zhàn)略實施過程的一個總謀劃者，總調度者，它是對集團戰(zhàn)略和子集團戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理者，不是一個很簡單地說，就是分配給他了，他就是秘書長。他又是一個再戰(zhàn)略，是以集團的整體戰(zhàn)略和子集團戰(zhàn)略為產品，然后圍繞這產品再設計一個戰(zhàn)略，是執(zhí)行戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，推進戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，以及讓各個子集團充分體會，表達集團戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，以及讓各個子集團能夠更好地達成原來戰(zhàn)略意圖的一套戰(zhàn)略。僅僅把它理解在組織層面、實施層面是對它的侮辱。
第六步：集團戰(zhàn)略十二五規(guī)劃
有了集團層面、產業(yè)層面、總部戰(zhàn)略以后，表述成十二五規(guī)劃了。
只不過在十二五規(guī)劃里面，現(xiàn)在有很多集團傻乎乎地就做五年規(guī)劃，這真是禍國殃民，害人不淺。領導人侮辱自己。
任何集團做戰(zhàn)略，一定至少是20年，最起碼是10年統(tǒng)籌，5年規(guī)劃，因為一定要把你的魚放在一個更大的池子里，為它的成長留出空間，在10思考的一個戰(zhàn)略里面，5年只是10年的一個組成部分，乃至于20年的一個組成部分?，F(xiàn)在有很多集團的5年戰(zhàn)略有多惡心，前兩年蓄勢待發(fā)，后兩年拼命沖刺，最后達到高峰，但是又如何？你這是上半極，企業(yè)的沖刺從來都是馬拉松，而不是百米賽，5年以后夫復何如？又將怎樣發(fā)展？連貫性何在？
任何人做戰(zhàn)略都知道，這個5年是為一個更大的夢想在做注腳，那么請問更大的夢想是什么？更大的夢想絕對不是遠景和使命，遠景使命是哲學意義上的，事實上5年該是切切實實的服務于下一個5年，下一個5年服務于下一個5年，一路上所有的結點之間的路線連續(xù)起來，連貫起來，龐雜不堪，總體的脈絡和靈魂上能夠體現(xiàn)使命和愿景，但是不可能具體動作直接指向使命和愿景。有很多人說，所有的規(guī)劃都應該指向使命和愿景，這個說法本身是無聊的，無知的，害人的。所以我們把它叫搖籃法，搖籃越大，嬰兒成長空間也就越大，土壤越好，種子生長、扎根，向空間要質量，要效益的回旋余地就更大。
第七步：戰(zhàn)略落地與十大工程
這是我們公司獨特的心法，所謂十大工程，就是把5年規(guī)劃，用倒退，以終為始，以終點為起點這么一種原理、做法。
先定出到第五年，要達成哪十大工程，哪十件大事，整個五年下來，這十件大事，為下一個五年規(guī)劃的哪十件大事做鋪墊和銜接，接口要做好。然后再倒退到第四年，看這四年下來，要做出哪十件大事，為第五年的十件大事做鋪墊，依此類推，一直到今年的十件大事。
這十件大事之間并不是線性關系，而是邏輯上有個起承轉合，推動，醞釀，發(fā)展，高潮迭起。拉動弱構建，提升中構建，窺探強構建。好，十大工程就出來了。
而十大工程最牛最牛的地方，我們所有客戶用完我們十大功臣，感覺到崇拜不堪的地方就在于，他們發(fā)現(xiàn)這十大工程做下來，太厲害了。
1)，領導人每月的經理辦公會，只要關注這十大工程就可以。十大工程具體的經營計劃分解，到具體的部門去了，但是你們都在部門層面做過就知道，部門做戰(zhàn)略，做計劃，做著做著就做平了，把戰(zhàn)略里面一些跳躍點，化學反應點，拉高點就做平，沒有掉，把它變成日常工作，而經理辦公會，每月關注十大工程，不斷把它提起若干要點，把亮點、深入點指出以后，讓各個部門的工作掛上來，把它低下去的，摩擦掉的亮點又提煉出來。
所以是經理辦公會大抓手，部門小抓手，大抓手抓著小抓手，一年推動下來，經理層把大要點抓住，平行推動，各個部門層面抓若干小要點和經營計劃，日常性的連貫循環(huán)往前跑，而且不至于因經常操作，甚至操作的精細化而迷失在森林中，見葉不見樹，見樹不見人，見林而不見地球，大格局，一直是有人勾勒，清晰化的。
2)，包括一些季度的戰(zhàn)略反思，戰(zhàn)略的調整，都體現(xiàn)在對十大工程的持續(xù)調整，對今年的十大工程和明年十大工程的持續(xù)協(xié)調，以及和整個五年期的十大工程的一個對應關系的調整、歸位和撮合。
   3)，最重要的是，戰(zhàn)略做完，我們不是給你一本本子，一組PPT，是使你們組織戰(zhàn)略化運作，之前有很多組織再狠，是經營計劃化運作，沒上升到戰(zhàn)略化運作。每個月的戰(zhàn)略會，每個月的偏差分析會和每個季度經營分析會，都是扣到十大工程上去。
每半年的戰(zhàn)略務虛會，是扣到集團戰(zhàn)略上去，總部戰(zhàn)略達成了沒有，各個子集團戰(zhàn)略決策實施了沒有，我們給他規(guī)劃的，配合著戰(zhàn)略角色的相應競爭力和產業(yè)地位，建設出來了沒有，相關的里程碑達到了沒有。是組織戰(zhàn)略化運作。
目前很多企業(yè)，都事實上是分解計劃，分解到月計劃、周計劃，越計劃，越精髓性的、靈魂性的東西批掉以后，工作越來越接近于日常工作，公司有一個天上飛的靈魂，然后部門操作的是地上跑的這么一個實際，二者之間兩張皮現(xiàn)象，幾乎沒人可以把它彌合，靠的是什么，因為未能把組織戰(zhàn)略化。

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