如果問中國企業(yè)應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)創(chuàng)新，我想大部分人的回答是喬布斯。那么，喬布斯真的值得中國企業(yè)家學(xué)習(xí)嗎？我的答案是：學(xué)習(xí)喬布斯，是件危險的事情，要慎之又慎。

歷史不會重復(fù)，但是歷史的規(guī)律會重復(fù)。中國企業(yè)家喜歡向某人學(xué)習(xí)，但是不喜歡向某組織學(xué)習(xí)。十年前，中企業(yè)家學(xué)習(xí)的是杰克·韋爾奇，而不是通用電氣的組織能力，結(jié)果如何，只不過是為自己開展多元化經(jīng)營找到了一個合法的理由，至于通用電氣多元化戰(zhàn)略背后的業(yè)務(wù)管理、人才培養(yǎng)等理念就滾到一邊吧。

如出一轍，今日學(xué)習(xí)蘋果，又集中在喬布斯身上了。喬布斯是一個精英主義者，在他眼中，一個人要么是天才，要么就是蠢才。蘋果的產(chǎn)品體現(xiàn)的是喬布斯的個性、品味與觀點，蘋果的創(chuàng)新能力集中在喬布斯及他的百人精英團(tuán)隊上，目前為止，沒有什么證據(jù)可以表明蘋果的創(chuàng)新來源于其組織能力。因而吉姆·柯林斯認(rèn)為，喬布斯看起來是一個創(chuàng)造者，而不是打造偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)者。

管理大師亨利·明茨伯格甚至懷疑，蘋果是否有繼續(xù)存在下去的理由。在他看來，“太依賴一個強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，從長遠(yuǎn)來說是一個賭注。比如，一些很個性化的企業(yè)做得好完全是因為創(chuàng)始人個人的風(fēng)格和背景，如果創(chuàng)始人離開了，那原來的精神和性格也就不一樣了。這樣的企業(yè)為什么要經(jīng)過20年的痛苦后再死亡？很多企業(yè)創(chuàng)始人不在時就應(yīng)該把它關(guān)閉掉。”

從個人創(chuàng)新力的角度，當(dāng)然可以學(xué)習(xí)喬布斯，但是從組織創(chuàng)新力的角度，就不要學(xué)習(xí)喬布斯，那是一件危險的事情。所以，如果區(qū)分不開這二者，如果自我駕馭的功力不夠，那么最好不要學(xué)習(xí)他。因為那不但不會增強(qiáng)組織能力，還會為你的英雄主義、狂妄自大、獨(dú)斷專行和粗暴找到心安理得的合法性。

那么，要學(xué)習(xí)創(chuàng)新，或者說打造基于組織能力的創(chuàng)新力，應(yīng)該像誰學(xué)習(xí)？我的答案是3M公司。3M公司的CEO是誰？我想大部分人都不知道，這本身就是3M公司組織能力的一種反映。事實上，3M公司在其百余年的歷史中，開發(fā)了六萬多種創(chuàng)新產(chǎn)品，平均每天三個，每年約有35%的收入來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。3M公司的創(chuàng)新是經(jīng)受住了歷史和市場的考驗，因而完全可以說，3M公司的創(chuàng)新是一種不依賴于任何人的組織能力。就像其強(qiáng)調(diào)的那樣，“不光需要英雄，更重要的是需要一個系統(tǒng)”。

3M何以擁有如此強(qiáng)大的組織創(chuàng)新能力。我認(rèn)為至少在以下三個關(guān)鍵點上，3M公司做得非常出色。

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