企業(yè)戰(zhàn)略是規(guī)劃出來的嗎？魔術(shù)師劉謙的成功經(jīng)歷給出了答案。

劉謙的魔術(shù)大家之所以喜歡，是因為他采取的是近景、互動式的模式，不同于以往舞臺上那些干巴巴的表演。這是劉謙作為魔術(shù)師的戰(zhàn)略，那么，這個戰(zhàn)略是規(guī)劃出來的嗎？事實上，劉謙說，他對人生沒有多少規(guī)劃，在大學(xué)畢業(yè)之前都沒想過要做魔術(shù)師，后來因為找不到合適的工作，就做了自己喜歡和熟悉的魔術(shù)師。在國外拿了不少大獎、在舞臺上做了很多表演后回到臺灣發(fā)展，做街頭魔術(shù)，但他并不習(xí)慣，覺得別扭，覺得和之前舞臺上的表演相比降了一個層次，但是就是在這期間，與街頭人們的近距離互動，成了他變魔術(shù)的風(fēng)格與模式，現(xiàn)在已經(jīng)是他的招牌了。如他所說，“因禍得福”。

劉謙的戰(zhàn)略就是這樣形成的，用企業(yè)管理的語言說，是在與市場的互動中自然而然形成的。戰(zhàn)略規(guī)劃基本可以看作是企業(yè)家的期望與幻想。以魔術(shù)打比方，戰(zhàn)略規(guī)劃只是一個的魔術(shù)，它像魔術(shù)一樣，會讓企業(yè)家激動，因為可以在辦公室高高在上地做戰(zhàn)略、發(fā)指令了。除此之外，還帶來一份安寧，因為可以認為“我的企業(yè)是有戰(zhàn)略的，是可控的”。但是也像魔術(shù)一樣，畢竟是假象，早晚會破滅。那么，可能有人反問了，出于應(yīng)急、見招拆招式的反應(yīng)，可以自發(fā)的形成戰(zhàn)略嗎？當(dāng)然可以，不妨看看以下幾家企業(yè)的卓越戰(zhàn)略是如何形成的。

宜家以倉儲式的購物而著稱，在它展示廳的旁邊，就是像洞穴般的巨大倉庫，顧客們用手推車把挑選好的家具運出來。這一戰(zhàn)略模式是規(guī)劃出來的嗎？不是。當(dāng)時宜家由于倉庫人手短缺，顧客們排起了長隊，在它的一家店里，懊惱的顧客直接沖進倉庫親自取貨，經(jīng)理們本可以去將倉庫鎖上，但是他選擇了更好的辦法，重新設(shè)計了倉庫區(qū)，以方便客戶自行選購，改進的成本很快就收回來，因為此舉節(jié)省了人工成本，并且樹立的宜家的新形象，購物時間緊迫的顧客可以迅速的買到自己想要的東西，于是公司收入增加了。這樣有了宜家的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略是應(yīng)急中自發(fā)形成的。

世界500強第一位的沃爾瑪?shù)牡蛢r、折扣商品戰(zhàn)略是如何形成的？這要感謝沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的的太太。當(dāng)沃爾頓決定把他的單店業(yè)務(wù)擴展出去時，他的太太拒絕在小鎮(zhèn)之外的任何地方生活。沃爾頓既希望公司得到發(fā)展，也想維持住婚姻，于是他把擴張的重點放在美國的鄉(xiāng)村，安全的躲在零售巨頭凱馬特和西爾斯的雷達區(qū)之外，這一舉措給了他充裕的時間和安全的環(huán)境，由此打造出了沃爾瑪?shù)纳唐窇?zhàn)略。

美國西南航空是世界上最知名的公司之一，它取得成功的重要原因是其飛機從到達那一刻至起飛時，通常只需5分的周轉(zhuǎn)時間，遠低于同行業(yè)其他航空公司的35分鐘。但西南航空高速的飛機周轉(zhuǎn)模式也不是原先就想好的。在公司財務(wù)緊張的早期，曾有一架飛機不得不歸還給原主，于是員工們不得不想出個辦法，用剩下的3架飛機完成原本4架飛機的飛行任務(wù)。

戰(zhàn)略是可以在應(yīng)急中自發(fā)形成的。“戰(zhàn)略也許來自于人類行動，但不是來自人類設(shè)計” ，“戰(zhàn)略不是在辦公室里獨自憑空想象出來的，而要在實際經(jīng)驗中習(xí)得”，管理大師明茨伯格如是說。那么，為什么規(guī)劃無法形成戰(zhàn)略，而自發(fā)卻可以形成戰(zhàn)略呢？

首先，規(guī)劃需要預(yù)測，但人的預(yù)測能力是有限的。IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森曾預(yù)言在全球市場只能銷售出五臺計算機，比爾·蓋茨曾預(yù)言垃圾郵件會消失，這成為現(xiàn)實了嗎？最近我在讀費正清高足易社強耗二十年心力寫作的《戰(zhàn)爭與革命中的西南聯(lián)大》，里面講述了這樣一個胡適的小故事：在1937年的7月8日，也就是“七七事變”的第二天，五六位北大教授聚集在胡適家中，恭聽胡適對形勢的分析，胡適說，這起事件只是一次孤立的行動，并不會帶來什么影響。事實呢？如果說預(yù)測有什么價值，那么就是像算卦一樣，能夠讓人安心。

其次，規(guī)劃是一種思考活動，那么思考的信息從哪來？靠那些收集上來的數(shù)據(jù)？一，數(shù)據(jù)未必可靠；二，數(shù)據(jù)無法囊括不能量化的信息；三，數(shù)據(jù)的概括性導(dǎo)致無法看到事實的細節(jié)；最后，數(shù)據(jù)是歷史的，過時的，不符合變化、動態(tài)的環(huán)境。只有走進員工中間，只有深入市場之中，只有不斷的行動，與員工、市場深度地互動，才能了解真實的信息。戰(zhàn)略需要思考，也需要行動，戰(zhàn)略形成是一個“思行”的過程。

最后，規(guī)劃是一種正式的分解、分析的程序和步驟，這樣機械化的方法可以創(chuàng)造出戰(zhàn)略嗎？如果大家使用的數(shù)據(jù)是既定的、使用的方法是既定的，那么得出的結(jié)論不會有多大差別，所謂的戰(zhàn)略是通用的，只能引發(fā)同質(zhì)的競爭。戰(zhàn)略和那些偉大的藝術(shù)品一樣，不可能是機械化生產(chǎn)出來的。換一句話說，假設(shè)戰(zhàn)略可以通過機械生產(chǎn)出來，而且是正確的，那么它必然要求執(zhí)行的人也變成機械的一部分。輕了說，戰(zhàn)略規(guī)劃不但難以執(zhí)行，而且會滋生政治活動；重了說，那就是在扼殺人性。

而自發(fā)戰(zhàn)略不一樣，自發(fā)戰(zhàn)略靠的就是行動中學(xué)習(xí)和探索，所獲得的信息是及時的、全面的、真實的，包含著人的靈感、直覺、情感、動力、信念、以及難以言明的知識，雖然表現(xiàn)出來的是一些看似見招拆招的行動，但是這一系列的行動最終會慢慢地匯聚出一個模式，那就是戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略本身就與人、現(xiàn)實連接在一起，是一個共生的產(chǎn)物，是一個一體化的結(jié)構(gòu)。因而，它既正確，又有知識和動力支撐的，不但解決了戰(zhàn)略形成的問題，同時也為戰(zhàn)略執(zhí)行打下了基礎(chǔ)。

舉一個例子。在長沙的一條馬路上，有造價不菲、近乎奢侈的地下通道，但是人們就是不走，而是選擇在車來車往中穿行，即使出臺了行人橫穿馬路被壓死撞傷后果自負的地方性規(guī)定。同樣，在長沙的另一條馬路上，人們很守秩序的走人行橫道，無人踐踏周圍的草地。同是長沙人，何有如此差別？

前者是規(guī)劃的結(jié)果，后者是自發(fā)形成的。人行橫道本是綠化帶的一部分，人們從中間穿行，踩出一條路，后將其改為人行橫道，這道路自動的匯集了復(fù)雜的交通信息，協(xié)調(diào)了人們的交通，對人們的行進都是便利的，在形成之前就已成為人們的共識，那么變成正式的道路后，人們走這路就是自然而然的事情了。而規(guī)劃的道路是將不合理的交通路線一廂情愿地強加給人們，帶來的只能是抵制，存在但無用。

那么，是不是戰(zhàn)略規(guī)劃一無是處呢？規(guī)劃有其價值，但它的價值不是形成戰(zhàn)略，而是實施戰(zhàn)略。就是說，一旦形成了戰(zhàn)略，那么規(guī)劃就可以派上用處了。規(guī)劃可以將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套可以溝通、可以操作和控制的程序，從而推動戰(zhàn)略的實施。

最后，以明茨伯格的兩句話作結(jié)吧！“戰(zhàn)略不用制定也可形成，戰(zhàn)略可以通過非正式的學(xué)習(xí)努力而出現(xiàn)，而不必通過正式的規(guī)劃過程來創(chuàng)造”，“正式規(guī)劃不是為了建立戰(zhàn)略，而是規(guī)劃已有的戰(zhàn)略”。

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