一位父親因?yàn)閮鹤涌偧m纏著自己要一起玩，于是他撕下一本雜志上印有世界地圖的一頁(yè)，剪成幾十塊。交給兒子：“什么時(shí)候把世界地圖全拼湊好就和你一起玩”。他想，即使是成年人，如果不熟悉世界歷史知識(shí)也很難在短時(shí)間內(nèi)把拼圖拼好，更何況一個(gè)5歲的孩子呢。當(dāng)他剛要專心工作的時(shí)候，他的兒子拿著已經(jīng)拼接好的世界地圖來(lái)找他了，而且拼接的準(zhǔn)確無(wú)誤。他吃驚的問(wèn)：“你是如何在10分鐘內(nèi)拼好這么復(fù)雜的世界地圖呢？”兒子說(shuō)：“這個(gè)世界地圖的背面是一個(gè)人的頭像，把頭像拼起來(lái)就很容易了，然后反過(guò)來(lái)就行了”。

我們?cè)谫澷p那個(gè)孩子聰明智慧的同時(shí)也該想一想，是不是我們這些自以為思維嚴(yán)謹(jǐn)周密的成年人把一些原本簡(jiǎn)單的問(wèn)題搞復(fù)雜了呢？是不是復(fù)雜的背后卻隱藏著簡(jiǎn)單的答案呢？今天的社會(huì)紛繁多樣，市場(chǎng)更是復(fù)雜，我們都在本能的用更加復(fù)雜的思維來(lái)對(duì)抗紛繁復(fù)雜，瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，這似乎成為了理所當(dāng)然的事。主流的觀點(diǎn)也都時(shí)刻提醒我們，不要把事情想的太簡(jiǎn)單，有時(shí)我們甚至害怕自己的思維或行為太簡(jiǎn)單而被嘲笑，因此，有意去把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。我們也往往欣賞于自己制造出的復(fù)雜事物，覺(jué)得這樣才有成就感，比如列出長(zhǎng)長(zhǎng)的演算公式解出的數(shù)學(xué)題，就比馬上算出答案的數(shù)學(xué)題會(huì)讓我們更興奮。

從泰羅提出科學(xué)管理開始，傳統(tǒng)的管理學(xué)就在有意無(wú)意的倡導(dǎo)我們創(chuàng)造復(fù)雜精妙的管理方式與組織架構(gòu)，似乎越精妙復(fù)雜，才越?jīng)]有漏洞，越完善有效。在營(yíng)銷活動(dòng)中也以為精密的手段可以更加吸引消費(fèi)者及避免被對(duì)手復(fù)制。為消費(fèi)者提供產(chǎn)品時(shí)也受到這種思維的影響，覺(jué)得產(chǎn)品越復(fù)雜精密或多功能，消費(fèi)者才會(huì)覺(jué)得物超所值。其實(shí)，這些都是受周圍環(huán)境和習(xí)慣思維影響所形成的一種錯(cuò)覺(jué)。

事實(shí)往往是一個(gè)企業(yè)最初能夠生存與發(fā)展，靠的就是簡(jiǎn)單——簡(jiǎn)單專一的商品、簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)單明確的管理方式。當(dāng)企業(yè)逐步變大，在無(wú)形中一點(diǎn)點(diǎn)開始變得復(fù)雜，組織龐大，層級(jí)眾多，員工也越來(lái)越多時(shí)，效率卻越來(lái)越低；市場(chǎng)營(yíng)銷手段也逐步豐富，對(duì)應(yīng)的是投入的增加，而效果卻并不盡如人意。甚至是為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品也越發(fā)的復(fù)雜，雖然功能強(qiáng)大，看似物超所值，但是使用麻煩的產(chǎn)品卻并不一定能得到消費(fèi)者的認(rèn)同。 

當(dāng)我們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中被復(fù)雜的事物搞的焦頭亂額時(shí)，靜下心來(lái)，會(huì)聽到在市場(chǎng)亂局的背后有一個(gè)質(zhì)樸的聲音在告訴我們——經(jīng)營(yíng)的大道來(lái)自簡(jiǎn)單。還記得金庸筆下描寫的“獨(dú)孤九劍”嗎？只有簡(jiǎn)單的九個(gè)招式，每個(gè)招式都因?yàn)槿サ袅朔爆嵒ㄉ诘膭?dòng)作而變得異常簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到?jīng)]有任何破綻。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中我們也有必要去思索，當(dāng)復(fù)雜給我們帶來(lái)的不是高效率與無(wú)懈可擊，而是效率低下、資源消耗等各種問(wèn)題的時(shí)候，我們?cè)囍褑?wèn)題想的簡(jiǎn)單一些，也許問(wèn)題就真的變簡(jiǎn)單了。

復(fù)雜的背后應(yīng)該是簡(jiǎn)單的

一個(gè)復(fù)雜事物的背后往往有一個(gè)簡(jiǎn)單的本質(zhì)，之所以復(fù)雜，多是我們自己主觀的把簡(jiǎn)單本質(zhì)包裹起來(lái)，使清晰而簡(jiǎn)單的本質(zhì)變得復(fù)雜難解。法國(guó)著名哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家笛卡爾說(shuō)過(guò)：“我只會(huì)做兩件事，一件是簡(jiǎn)單的事，一件是把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單”。能夠制造與解決復(fù)雜事物的人只能叫聰明人，能夠制造簡(jiǎn)單并把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單的人才是擁有智慧的人。

一家國(guó)際知名日化企業(yè)和中國(guó)一家小日化工廠分別引進(jìn)了一套同樣的肥皂包裝生產(chǎn)線，但是投入使用后卻發(fā)現(xiàn)這套設(shè)備自動(dòng)把香皂放入香皂盒的環(huán)節(jié)存在設(shè)計(jì)缺陷，每100支皂盒中就有1——2個(gè)是空的。這樣的產(chǎn)品投入市場(chǎng)肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高，于是，這家跨國(guó)大公司就組織技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，耗時(shí)1個(gè)月，設(shè)計(jì)出了一套重力感應(yīng)裝置——當(dāng)流水線上有空肥皂盒經(jīng)過(guò)這套感應(yīng)裝置時(shí)，計(jì)算機(jī)檢測(cè)到皂盒重量過(guò)輕以后，設(shè)備上的自動(dòng)機(jī)械手就會(huì)把空皂盒取走。這家公司對(duì)于為這臺(tái)設(shè)備打的“補(bǔ)丁”深感得意。而我國(guó)那個(gè)小工廠根本沒(méi)有研發(fā)資金與實(shí)力去開發(fā)這樣的補(bǔ)丁設(shè)備，老板只甩給采購(gòu)設(shè)備的員工一句話：“這個(gè)問(wèn)題你解決不了就給我走人！”，結(jié)果這位員工到舊貨市場(chǎng)花30元買了個(gè)二手電風(fēng)扇放在流水線旁，當(dāng)有空皂盒經(jīng)過(guò)開啟的風(fēng)扇時(shí)就會(huì)因?yàn)楹茌p而被吹落。問(wèn)題同樣解決了。

這個(gè)故事是在一次聚會(huì)中聽一位老板講的，不管真實(shí)性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時(shí)是我們自己把問(wèn)題搞復(fù)雜了，或是沒(méi)有看清亂象背后的簡(jiǎn)單。在充滿變數(shù)與博弈的市場(chǎng)中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復(fù)雜中掙扎，把原本復(fù)雜的事物變得更復(fù)雜，陷入為了解決一個(gè)問(wèn)題而制造出兩個(gè)問(wèn)題的怪圈中。以市場(chǎng)營(yíng)銷為例，廠家為了能更好的銷售產(chǎn)品，于是找來(lái)代理商幫助分銷商品，代理商覺(jué)得為了更好的銷售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個(gè)下一層級(jí)的分銷商，這樣的思維一直往復(fù)，渠道變得龐大細(xì)長(zhǎng)。廠家得意于自己構(gòu)建的這個(gè)精密龐大且井井有條的組織。雖然層級(jí)眾多的渠道會(huì)增加一些成本，但是廠家卻覺(jué)得這樣可以換來(lái)大量的銷售與穩(wěn)固的市場(chǎng)地盤。這樣的渠道模式被絕大多數(shù)企業(yè)所采用，而不斷的改進(jìn)措施也多在強(qiáng)化掌控力度，調(diào)動(dòng)渠道積極性等方面下功夫，如加進(jìn)管理制度、制衡機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)措施等附件和補(bǔ)丁，使結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。卻沒(méi)人考慮這樣復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)是否可以簡(jiǎn)化。雖然近年來(lái)很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒(méi)有人像邁克·戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節(jié)，廠家直接與消費(fèi)者對(duì)接的理念，并開創(chuàng)出戴爾獨(dú)有的直銷模式。就是這個(gè)在當(dāng)初傳統(tǒng)營(yíng)銷管理理論中根本無(wú)法成立的模式成就了今天個(gè)人電腦品牌世界第一的企業(yè)。

和渠道層級(jí)的原理一樣，我們?cè)趦?nèi)部管理時(shí)也覺(jué)得為了有效管理，必須增加管理者的人數(shù)與部門、層級(jí)，結(jié)果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現(xiàn)象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定時(shí)也往往覺(jué)得越深化、復(fù)雜，就越可以強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級(jí)的公司，他們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都非常簡(jiǎn)單，他們成功的原因并非因?yàn)槎嗝淳顝?fù)雜的戰(zhàn)略，而是因?yàn)楹?jiǎn)單的正確與有效的執(zhí)行。當(dāng)我們注意到這點(diǎn)并進(jìn)行反向思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往簡(jiǎn)單才是我們成功經(jīng)營(yíng)的有力注腳。我們?cè)谄髽I(yè)管理中無(wú)法全部完成管理工作或做出錯(cuò)誤的決策多是因?yàn)楸环彪s的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)珍珠一樣，我們被太多繁雜無(wú)用的沙子蒙蔽了雙眼。如果我們能從復(fù)雜、精密等于優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來(lái)，把繁雜的事物過(guò)濾掉，關(guān)鍵要素就自然顯現(xiàn)出來(lái)。這樣一來(lái)就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會(huì)隨之提高。簡(jiǎn)化工作流程，簡(jiǎn)化不必要的規(guī)定，減掉不必要的會(huì)議，減掉多余或是不特別重要的層級(jí)。營(yíng)銷工作中試著去掉一些花哨的環(huán)節(jié)，廣告簡(jiǎn)單、渠道簡(jiǎn)單、商品簡(jiǎn)單、銷售簡(jiǎn)單，當(dāng)真能夠這樣簡(jiǎn)單時(shí)，其實(shí)就是非常的不簡(jiǎn)單。當(dāng)一切變得簡(jiǎn)單后，我們會(huì)感受到輕盈、清晰帶來(lái)的好處，也會(huì)感受到簡(jiǎn)單的力量。

當(dāng)年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務(wù)涉及160多個(gè)國(guó)家，多達(dá)數(shù)十萬(wàn)的員工卻不能為IBM帶來(lái)利潤(rùn)，年虧損超過(guò)百億。后從事食品行業(yè)轉(zhuǎn)行到IBM的郭士納進(jìn)行了一系列的調(diào)整，其中一點(diǎn)就是通過(guò)裁減員工、簡(jiǎn)化組織層級(jí)等手段使IBM的組織結(jié)構(gòu)變得簡(jiǎn)單有效，行動(dòng)迅速。由于對(duì)高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過(guò)問(wèn)具體工作，因此，他不去管具體問(wèn)題，只制定好大的方向和一些原則。就是這樣一些簡(jiǎn)單的決策，通過(guò)切實(shí)的落實(shí)，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達(dá)485億美元，股價(jià)更上漲了超過(guò)十倍。

寶潔公司前總裁德克•雅德在一次公開接受采訪時(shí)說(shuō)：“很難想像消費(fèi)者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實(shí)在是難為他們了”，說(shuō)這番話的原因就是寶潔的產(chǎn)品線過(guò)于龐大繁雜，不僅品類眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類型。這雖然符合傳統(tǒng)用細(xì)分商品來(lái)滿足細(xì)分顧客的營(yíng)銷理論，但是，這樣卻讓消費(fèi)者本來(lái)清晰的購(gòu)買思路反倒模糊了，產(chǎn)生了迷惑、猶豫的心理。對(duì)于小額感性商品而言，使消費(fèi)者產(chǎn)生這樣的情緒是很危險(xiǎn)的，結(jié)果就是放棄購(gòu)買，買那些清晰明了，不用勞神費(fèi)力的商品。寶潔發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后對(duì)日化線的所有產(chǎn)品實(shí)行配方標(biāo)準(zhǔn)化，清除非重要品牌，把分散的規(guī)格進(jìn)行歸納整理。產(chǎn)品的品類與規(guī)格銳減，可市場(chǎng)份額卻提高了1/3。

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