基于集團管控的人力資源管控——總部、子公司繼任管理（1）
繼任管理體系講的簡單一點，就是我們中國人常說的接班人計劃，繼任管理體系，它解決一個什么問題呢，解決由當事人培養(yǎng)自己的接班人問題。他由總部、子公司、運營單元三個層面構(gòu)成。在總部層面上，是基于總部職能實現(xiàn)的高層及部門的繼任計劃，在子公司層面，是基于子集團、孫公司職能實現(xiàn)的繼任計劃及廣義薪酬管理。在運營單元層面，是繼任計劃及配套的管理。
一般它是這么運作的，比如說母公司，或子公司的老總副總，總監(jiān)核心部門的負責人，他現(xiàn)在就羅列出，現(xiàn)在就能接他班的，兩三個人、三四個人，以及發(fā)展一兩年以后，可以接他班的，兩三個人、三四個人，他把這些侯選的人報上來，由上一級的，比如說由他的所在的，本部的人力資源管理委員會，或考核委員會，或者母公司的人力資源中心，對該人做一個評價，通過評價認可該人，不是徇私上來的，不是某一個部門負責人，亂推薦的，大體上擁有這個技能和能力，就把這個人劃紅圈固定下來，就作為他的接班人；
從這個時候開始，接班人這個梯隊，就納入到正常管理，比如說集團公司，在搞統(tǒng)一培訓的時候，這些人要到集團公司里面來，接受統(tǒng)一的一個培訓，要讓他感受到，母公司對他們的關(guān)注和溫暖，每個季度或每半年，由母公司人力資源部，對接班人的發(fā)展問題，對他目前的職業(yè)上，取得的成就，進行一個評價，根據(jù)評價得出一個建議，建議他怎樣發(fā)展，建議他哪些能力要補足，在工作過程當中，要關(guān)注些什么事情，這就是通常意義上的繼任計劃。
一、繼任者計劃表面上難以解決的自相矛盾
這個繼任計劃，在實施過程當中，一定會帶來很多問題，比如說母公司老總認為，我們現(xiàn)在很年輕，我們還用不著退位，為什么現(xiàn)在就要開始構(gòu)成繼任計劃，現(xiàn)在開始就要培養(yǎng)我的接班人？甚至像Intel老總上任，就要開始培養(yǎng)他的繼任者，這就直接導致老總們，要有非常好的心態(tài)，一開始就要做自己的掘墓人，就要把好的繼任者，給他培養(yǎng)出來，
子公司亦是如此，因為子公司的老總的心態(tài)，比較微妙，你們也知道作為子公司老總，如果他把業(yè)務(wù)做的很好，尤其在國有企業(yè)里面，他如果業(yè)務(wù)做的很好，那么很有可能這個業(yè)務(wù)、這個崗位就會成為一塊肥餐，很多人想搶著要。做好一個崗位，就變得很微妙了，反過來說如果沒做好，道理也很簡單，就是把他拿下再換個人，所以有很多子公司老總，有意無意的，把子公司做的比較復雜，投資未必很成功，但是也不是很糟，很多貨款沒回收，但是只是一部分，一些法律官司沒了結(jié)，與政府的一些承諾，一些手續(xù)還沒辦完，正在走程序過程當中，所以這樣的人反而做的很穩(wěn)，你不能把他拿下來，雖然也可能是他無意的行為，但是也多多少少曝露出他內(nèi)心的一些詭計，他還是缺乏安全感。
在這樣的一些子公司老總當政的時候，你明燈火亮的要他培養(yǎng)繼任計劃，培養(yǎng)繼任人員，建立繼任計劃，把自己的接班人拿出來，顯然這表面上看起來有些不可思議，這個不是自己找別扭嗎，但是事實上你要知道，這個工作必須堅持很正氣的，很公開很透明的把它做下去，思想工作無論有多復雜，必須把它做掉，但是這個工作必須要做。
二、如何有效破解繼任計劃的難題
其實，很多子公司老總，他剛開始并不是不想培養(yǎng)繼任者，并不是不想培養(yǎng)副手，但是他看不慣，他總覺得，你們做的東西沒我快，老板把這一塊的工作委托給我，我就要給老板負責任，所以他的責任心過強，反而使得很多大事，由他親自抓著來做，天長日久以后，發(fā)現(xiàn)他變成了，子公司老總成為公司的第一業(yè)務(wù)員，公司的第一現(xiàn)場處理者，公司的第一公關(guān)人員，客人來了以后他全陪，所以他的副手們在他身邊，完全被他把光彩遮住了，甚至有很多子公司老總發(fā)現(xiàn)，自己不需要副手，只需要直接和若干部門負責人打交道，美其名曰扁平化。
扁平化非常好，幫公司省了錢，崗位與崗位之間的，工作關(guān)系又當對比較單純，效率較高，但是最大的禍害和弊端，就在于根本沒有培養(yǎng)人，我們讓子公司老總，做一個公司期間，其實我們不光是，讓他獲得財務(wù)上的收益，還要讓他培養(yǎng)一支團隊，形成一套模式，打造一個品牌，形成一個營銷網(wǎng)路等等，我們有多重目的。
但是很遺憾，過于負責任的子公司老總，只完成了一個簡單的財務(wù)目標，別的目標，因為他過強的責任心，反而丟掉了，所以我們用強行的命令也好，講道理也好，包括講不通也好，都要要求他建立繼任計劃。
表面上看起來，繼任計劃好像是要給他建立要把他頂?shù)舻倪@么一個人，但是我們要給他講清楚，第一、你必須往上走，你把你的子公司，做成子集團了，那么你就其實就等于上來了，你的工作必須要有人抓，第二、你自己抓在手里做是做，交給別人去做，你來督導也是做，但是我們要求，你首先要成為一個教練，還是要督導別人來做，因為公司同樣的花了錢，花了成本，在你身上再來做一遍的話，邊際效益已經(jīng)很低了，因為你已經(jīng)是熟手，對你來講，再把這個工作做一遍，只是重復你以前的N次的一個結(jié)果，你的水平已經(jīng)到頭了，已經(jīng)不能再提升了，但是如果把這個犯錯的機會，嘗試的機會，留給你的副手，留給一個新人手，很可能對他的發(fā)展，具有巨大的幫助，所以考慮到同樣做一個事，但是對不同的人，有不同的效果，你應該放開手來讓他嘗試，你還要跟他講清楚，只有你把繼任者培養(yǎng)出來了，你才可能去騰出精力來，做一些更大的事，雖然我們屢次講，老總們應該騰出精力來，進行戰(zhàn)略型的思考，做一些大事，應該坐在現(xiàn)在的辦公桌上，思考未來的事情，思考三四年，五六年以后的事情。
但是實際做過業(yè)務(wù)、實際管過企業(yè)的人都知道，其實對老總們來講，不大可能這么做，明茨伯格指出，老總們事實上，是個非常識務(wù)的這么一種人，總是抓住核心問題，總是在核心問題上，迅速果斷地做出決策，很多老總，都是相對比較感性的，也因此你讓他理性的，冷靜的系統(tǒng)性的，來建設(shè)未來，這幾乎是做不到的，尤其是當企業(yè)里面，不斷這樣那樣的瑣事，打斷他的思考的時候，顯然做不到，所以如果他有意識的，發(fā)展繼任者，反而能夠使他旁觀的，站到一個更好的一個角度上，當他自己做的時候，他不會覺得，當他輔導其他人做的時候，他就會旁觀，他就會從別人身上，找到一面鏡子，折射出當年自己，當年我就是這么做的，我因此犯錯了，當年你看我就是這個心態(tài)，也因此我沒做好。
當他從一個直接的操作者，蛻變成一個教練，蛻變成一個輔導他人，做事的人的時候，他突然發(fā)現(xiàn)自己找到了，當初為什么業(yè)績不好，當初為什么自己，拿不起指揮棒，只能扛起機關(guān)槍的，一個根本原因，換言之讓一個人具體做事，相對還比較容易，但是讓一個人，為做事找方法論找規(guī)律，抽象出做事背后的，規(guī)律和本質(zhì)，去指導他人的做事，這個是非常非常難的，尤其是讓他自覺地旁觀，因為做慣事的人，不讓他做事，他是非常著急的，我曾經(jīng)碰到過，一個職業(yè)經(jīng)理人，我協(xié)助我的客戶面試他，因為我這個客戶，是個非常大的一個公司，他全球范圍里面招聘，我問他，某事某事你會怎么做，這個職業(yè)經(jīng)理人，講了很長時間講不清楚，他最后他急了，他說你把這個事交給我做，我就會去做，那么其實我們公司里面，經(jīng)常會碰到，這種實操型的職業(yè)經(jīng)理人，你讓他拿出一個菜單，拿出一個程序，教他人去做事，讓別人按照自己所出的程序和方法論去做事，他不會，但是讓他帶領(lǐng)一幫人，一邊國內(nèi)工作一邊感性決策，他能夠把一個事做得很好，這樣的人只能夠取得小勝，不能夠取得大勝，只能夠指揮小戰(zhàn)役，卻不能取得大戰(zhàn)爭的勝利。
所以必須講清楚，就像一個人，只要有了孩子以后，才會找到一面人生的鏡子，才能豐富他的靈魂，和他的思考方式一樣，一個子公司老總，只有當了教練，只有輔導幾個繼任者，發(fā)展的時候，他才會找到自己的一個角色，我原來可以從他們身上，找到自己當初笨拙的影子，找到自己當初思考上，不完善的地方，這時候事實上，對于子公司老總能力的提升，也有一個巨大的幫助，這是跟子公司老總要把這些事情講清楚的，子公司老總想必不會那么短視和狹隘地反對接班人繼任管理計劃的設(shè)立。

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