有了以上的基礎認識，整個集團的人力資源中心或人力資源部功能定位就清晰了，他必須具備三項重要的職能：
1、政策中心
凡是人力資源，及人力資源相關的邊緣性政策的出臺，制度的設計，流程的設計，要么總部人力資源部門是主導者，如果是邊緣性的一些工作，其他部門也配合的話，至少你必須是個積極的參與者，首先是個政策制定中心，如果你要成為政策制定中心，最起碼你要明白，各個集團公司，各個行業(yè)的一些基本特征和關鍵成功要素，所以這就給集團公司，人力資源管理工作者們，提出一個巨大的挑戰(zhàn)，他必須成為集團運作的專家，這和單體公司是不一樣的。
我們知道很多單體公司里面，人力資源工作者，甚至可以不對專業(yè)，進行很深入的了解，因為單體公司里面，懂得專業(yè)的人非常多，通過一個團隊的配合，就可以把一些知識缺陷彌補過去，但是在集團公司里面則不然，因為你人力資源中心，必須作為一個總體的統(tǒng)籌者，和綜合思想者，沒人代替你完成這項工作，只能是你自己幫自己。
2、管理中心
除了政策中心這個角色，總部人力資源部門還要扮演一個管理中心的角色，所謂管理中心，就是由各個子公司，展開他們的具體的人力資源的運作，而你母公司，對他們具體的運作進行管理，換言之你是管理的管理，它在你設計的制度之下運行，然后你對他們運行過程當中，一些可以合并的同類項，促使他們合并到一起，可以共享的一些資源，促進他們的共享，包括一些對重大的規(guī)則，一些高壓線的設置，這樣的一些調(diào)配工作，使得你必須成為，一個管理中心。
3、服務中心。
最后你同時還要成為服務中心，這個服務中心絕對不是簡單意義上的，給子公司做做保姆，而是一種高檔服務。
所謂高檔服務，就是服務子公司不能失誤，比如說海爾的海爾管理學院，就承擔了整個海爾集團的獵頭功能，這一類的中央服務，往往有一個特征，子公司做不了，或者子公司做起來成本太高，或技能達不到，由母公司把它承擔下來。
集團公司建立了評價中心，為子公司的招聘，人員的任免升遷職業(yè)發(fā)展，建立了非常好的服務，這個評價中心，并不是一個具體的建筑，而是一套制度，由母公司提供的這樣一個服務，集團公司內(nèi)部的評價中心，通過數(shù)據(jù)的積累，素質(zhì)模型的積累，可以不斷地，給它的評價手段，進行精準的調(diào)節(jié)，最終能夠服務到不同子公司的一些具體特殊用途，所以它可能比社會上的，外購的評價行為，要好得多的多，另外就整個集團而言，子公司每當，比如說要進行類似股權激勵等行為的時候，母公司就會站出來，因為母公司對子公司的運作，更熟悉更了解，就可以對子公司類似的這么一些運作，進行咨詢服務，母公司協(xié)助子公司完成這么一個工作。
這樣的設計的效果是，不僅母公司在子公司，人力資源部面前，保持了一個非常好的，一個中心功能的，這樣一種地位，使得子公司人力資源部，愿意圍繞著你來做，因為子公司人力資源部，完不成的做不好的工作，母公司可以幫我完成，包括我子公司人力資源部，在子公司里面，地位扮演得不正確，或者地位相對較低的時候，由母公司人力資源中心，幫助子公司通過制度的設計，流程的調(diào)節(jié)，樹立我一個相對正確的地位，從而促進各個子公司，人力資源管理工作的提升拔高；并且母公司還從專業(yè)技能技巧上作為子公司的咨詢公司，能夠使得我在運作過程當中，也能與時俱進，不至于被我所在公司的業(yè)務拖著跑，我也能夠至少和業(yè)務同步，甚至慢慢地走到業(yè)務前面去。
 

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