四、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、內(nèi)部交易行為使集團(tuán)企業(yè)群績(jī)效管理復(fù)雜化
內(nèi)部交易給集團(tuán)公司帶來(lái)了怎樣的挑戰(zhàn)呢，舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)我集團(tuán)公司的兩個(gè)子公司，A和B，A的稅賦，要交的稅的點(diǎn)數(shù)要高，B因?yàn)樵陂_(kāi)發(fā)區(qū)，或者是個(gè)合資公司，是個(gè)外資公司，所以它的稅賦較低的時(shí)候，一般來(lái)講當(dāng)A和B之間，有內(nèi)部交易的情況下，我們公司就會(huì)讓A公司，出貨價(jià)格比較低，把利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到B公司里面去，然后由B公司來(lái)交稅，這就是我們通常所謂的，一個(gè)稅務(wù)統(tǒng)籌的，其中一個(gè)技巧，但這樣一來(lái)呢，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，A公司明明能賺，五千萬(wàn)的利潤(rùn)，但是因?yàn)槎悇?wù)統(tǒng)籌，最終它變成了平的了，不賺不虧，而這五千萬(wàn)的利潤(rùn)，事實(shí)上轉(zhuǎn)移到B公司去了，B公司的利潤(rùn)就顯得非常高，它的高管層就非常有面子。
如果我們做這樣的，內(nèi)部交易的情況下，事實(shí)上就直接帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，A公司的經(jīng)理班子，和B公司經(jīng)理班子，到底怎樣激勵(lì)他們，換言之，如果我們不能，把這個(gè)內(nèi)部交易還原，A公司經(jīng)理班子，就顯然吃虧了，B公司所拿的顯然就不合理，不僅如此，而且還直接導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，A公司慢慢的，就不具備積極性，它明明是個(gè)利潤(rùn)中心，你僅僅因?yàn)閮?nèi)部調(diào)控，稅務(wù)轉(zhuǎn)移，把它近乎于降格成為成本中心了，它的積極性降低，那是必然的事情，扭曲了內(nèi)部的價(jià)值規(guī)律，抑制了積極性，這是直接帶來(lái)的問(wèn)題。
當(dāng)然內(nèi)部交易不僅如此，在集團(tuán)公司里面，內(nèi)部交易的多緯度性，緯度非常多，事實(shí)上總是導(dǎo)致有些人吃虧，有些人占便宜，最后你如何建立一套，高于目前的內(nèi)部交易的，一套機(jī)制，你必須超越內(nèi)部交易的迷霧，再來(lái)進(jìn)行橫向公平的，一個(gè)調(diào)整，如果你做不到這一點(diǎn)，集團(tuán)公司里面的內(nèi)部交易，就有些人沒(méi)有積極性，不愿意內(nèi)部交易了，寧可和外人交易，也不愿意和集團(tuán)內(nèi)部交易，當(dāng)走到一天，集團(tuán)公司的崩裂，只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。
因?yàn)榧瘓F(tuán)里面產(chǎn)業(yè)組合，有些子公司行當(dāng)非常好，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展非常好，而有些子公司行業(yè)就很低迷，當(dāng)不同的子公司，在同一個(gè)集團(tuán)里面來(lái)以后，我們就發(fā)現(xiàn)，純粹的橫向公平，非常沒(méi)有意義，當(dāng)然縱向?qū)?biāo)也有一個(gè)問(wèn)題，合適的標(biāo)桿找得著找不著，另外各個(gè)子公司之間，多少會(huì)有內(nèi)部交易，而橫向找標(biāo)桿的時(shí)候，我們往往會(huì)找那種單體公司，或者好的專業(yè)化的上市公司，他們事實(shí)上，和我們子公司之間的可比性，并沒(méi)有我們想的那么強(qiáng)，這個(gè)問(wèn)題怎么解決。
五、母子公司的博弈貫穿集團(tuán)人力資源管控始終
對(duì)子公司人力資源管控的挑戰(zhàn)，還來(lái)源于母和子之間的沖突。
母公司總是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承擔(dān)更多的業(yè)績(jī)，去年完成了10個(gè)億，今年要求再翻30%或40%，去年擔(dān)負(fù)了母公司，這么多的下崗員工，今年再擔(dān)負(fù)更多的，承擔(dān)我的更多的責(zé)任，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的話，國(guó)資委壓下來(lái)的任務(wù)，我要直接再把這壓力，傳遞到子公司去，如果是民營(yíng)企業(yè)的話，那么老板的野心欲望，要傳遞到經(jīng)理層，經(jīng)理層迅速再把它傳遞到，子公司孫公司去，大家一起背著壓力，一起往前走，我是利用老板的這個(gè)令箭，利用老板的壓力，我來(lái)對(duì)你子公司進(jìn)行影響。
這就直接帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，子公司要么藏量瞞量，覺(jué)得我完不成，或者我12月11月的很多銷售，開(kāi)票開(kāi)到明年去，今年我銷售額表現(xiàn)得比較少，要么跟子公司，每年簽訂績(jī)效合約的時(shí)候，跟母公司簽訂績(jī)效合約的時(shí)候，盡可能把數(shù)字往下壓，今年困難很重，或者是怎么樣，盡可能承擔(dān)一個(gè)較低的目標(biāo)，無(wú)論是哪一種方式，沖突就出現(xiàn)了。
有很多子公司不清楚的是，當(dāng)你今年明明能完成10個(gè)億，而你只完成了9個(gè)億，甚至8個(gè)億的情況下，表面上你占便宜了，因?yàn)槟悴恍枰敲吹某粤Γ刹繂T工的壓力也沒(méi)那么大，但是骨子里面，我們來(lái)看看，當(dāng)你子公司就是憑著慣性，憑著去年的基礎(chǔ)，輕輕松松的毫無(wú)壓力的，把這個(gè)業(yè)績(jī)完成了以后，直接導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是，你子公司一年下來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力都丟掉了。
因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力，甚至它并不是一個(gè)確切的能力，它是激烈競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程當(dāng)中保持的一種艱苦奮斗的狀態(tài)，當(dāng)你輕飄飄的毫無(wú)壓力的，被浪推著走的時(shí)候，事實(shí)上干部員工的這種奮斗，這種搏擊的狀態(tài)就丟掉了，一年下來(lái)你的競(jìng)爭(zhēng)力，就有可能削弱到一半，甚至更多，但是你要知道，這就是逆水行舟，當(dāng)你突然回過(guò)神來(lái)，發(fā)現(xiàn)我的競(jìng)爭(zhēng)力受損了，想要迎頭趕上的時(shí)候，那么我們知道，也許三年甚至五年，都找不回當(dāng)初那個(gè)狀態(tài)，這也是和文化相關(guān)的，一個(gè)最可怕的問(wèn)題，當(dāng)你的一種狀態(tài)丟了，當(dāng)上下的那種愿望，那種共同的愿景，一致的夢(mèng)想丟掉了以后，當(dāng)各自被風(fēng)化了以后，再想聚合到一起，再想提煉一個(gè)共同愿景，那么這里面的難度，是可以想像的。
這些集團(tuán)人力資源管控上的挑戰(zhàn)，是傳統(tǒng)的人力資源管理工作者所沒(méi)思考過(guò)的，也是所沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的，也因?yàn)槲覀儾粌H要提請(qǐng)，人力資源管理工作者，變身成為一個(gè)，集團(tuán)管理方面的專家，他必須成為這方面的專家，并且努力地把自己的知識(shí)界面拓展開(kāi)來(lái)，延伸開(kāi)來(lái)，去探索很多邊緣性的話題，不要把自己的專業(yè)能力，局限在小小的“選、用、育、留”里面，不能自拔，眼界放開(kāi)闊才能發(fā)現(xiàn)：整個(gè)邊緣性的話題，恰恰構(gòu)成了構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控體系的重心。

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