雖然我們已經(jīng)挖掘了問題的根源，形成了解決問題的思路，但是，我們依然面臨著眾多的挑戰(zhàn)，總的來講，這些挑戰(zhàn)也就是未來構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控體系的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而這些又都由集團(tuán)運(yùn)作的特性所決定。
一、集團(tuán)跨地域、跨行業(yè)的轉(zhuǎn)變
跨地域是集團(tuán)公司的一大特征，當(dāng)集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)，在某一個(gè)局限的區(qū)域里面，發(fā)展受限的時(shí)候，它的發(fā)展的沖動也使得，它會把它的產(chǎn)業(yè)放到外地去，一旦放到外地以后，就直接帶來一個(gè)變化，你的約束和激勵(lì)的力度，準(zhǔn)確程度夠嗎？
如果說我的子公司都在當(dāng)?shù)?，他們的一舉一動，被我看在眼里，因外界的變化宏觀走勢，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了虧，或者我們能夠直觀地感受到，年初我們設(shè)計(jì)，激勵(lì)方案的時(shí)候，對某些公司過嚴(yán)，對某些公司過松，我們這種都是可以感受得到，或者我們通過言談交流，和子公司來往，甚至直觀地能夠，得到很多的證據(jù)，從而給我們用人為的手段，用紅包用獎(jiǎng)金，用種種特殊手法，包括給子公司考核的時(shí)候，嚴(yán)一點(diǎn)松一點(diǎn)，尺度上的人為調(diào)節(jié)，來制造公平，因?yàn)槎荚谖覀兩磉叄f穿了我們好來事，但是這時(shí)候，這樣練出來的功夫，事實(shí)上是這個(gè)功夫不夠嚴(yán)謹(jǐn)，就好像我們在一個(gè)，洞門很大的臺球桌上，打臺球一樣，隨便一捅，球骨碌碌就能翻進(jìn)去，不是你的水平高，而是這個(gè)洞門口被挖大了，所以是很容易進(jìn)去，
當(dāng)?shù)氐墓芸兀陀羞@么一個(gè)特征，因?yàn)楫?dāng)?shù)赜泻芏嗟慕佑|點(diǎn)，子公司老總，子公司的中層，子公司的普通干部，子公司的一般員工，有很多接觸的層面，所以信息渠道多，接觸層面多接觸頻度高，了解的和對比的點(diǎn)多，使得這個(gè)公平這個(gè)力度，還是容易把握的。
但是跨地域了以后，就會發(fā)現(xiàn)不行，有些子公司，可能到你母公司里面來，一年也就來個(gè)一兩次，你去呢也就去個(gè)一兩次，甚至對它的行業(yè)，對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r你不熟悉，當(dāng)你不熟悉當(dāng)?shù)氐臓顩r，當(dāng)你跟這個(gè)子公司的經(jīng)理層來往的比較少這時(shí)候，就對你提出一個(gè)苛刻的要求，要求你在設(shè)計(jì)子公司，激勵(lì)方案的時(shí)候，必須具有一步到位的特征。
這就像我們畫國畫一樣，具有不可更改的，這么一個(gè)特征，不像畫西畫可以反復(fù)更改，當(dāng)?shù)氐墓芾砭拖喈?dāng)于畫西畫，可以反復(fù)更改，而異地的管控，具有一次的不可更改性。
如果你這個(gè)制度里面漏洞很大，那就很可怕，異地子公司會把這個(gè)漏洞擴(kuò)得非常大，鉆進(jìn)你的漏洞，占盡你的便宜，反過來說你這個(gè)制度，如果相對的很苛刻，不能激勵(lì)到子公司老總，要么使得他干活沒有積極性，甚至有時(shí)候，使得他產(chǎn)生更惡劣的傾向，涸澤而漁掏空為止，那么無論如何，這時(shí)候?qū)δ惝惖丶?lì)的，力度和總度的把握，就變成了一個(gè)絕對的考驗(yàn)，但是你我都知道，人是不可能生下來，都知道這么多東西，必須在戰(zhàn)爭當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，但是在戰(zhàn)爭當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，并不是你摸石頭過河的理由，第一次你也許可以，戰(zhàn)爭當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，先制定一個(gè)激勵(lì)方案再說，但是你要頻繁地和子公司，來往接觸觀察評價(jià)，從而為你下一次的，更準(zhǔn)確的激勵(lì)方案，提供一個(gè)依據(jù)，或者說你要形成，這樣一個(gè)學(xué)習(xí)循環(huán)，使得你總是能拿出比較到位的激勵(lì)方案，如果沒有這么一種能力的話，那么跨地域的管控，幾乎就是一個(gè)神話。
跨地域同時(shí)跨行業(yè)，那就更可怕，如果跨地域是本行業(yè)本公司，已經(jīng)探索的相對成熟的行當(dāng)，跨了地域，相對還好解決，如果跨地域的同時(shí)，又是一個(gè)新行當(dāng)，公司在這方面沒有管理經(jīng)驗(yàn)的話，那么這里面的迷思非?？膳?。
而很多公司在這方面，采取的方法呢，有它可取之處，比如說派老班底，派信任的人過去，但是派信任的人過去，并不能總是解決問題，他只是一個(gè)臨時(shí)解，他在一段時(shí)間里面，能保證制度激勵(lì)，不到位的時(shí)候，我們派過去的人，仍然因?yàn)樗麑ξ覀兊奈幕?，比較認(rèn)同，仍然會在各種艱難，和被動之下展開工作，一面積極協(xié)調(diào)，但并不是說明，這個(gè)人派去以后，就能解決這個(gè)問題。
但這也帶出一個(gè)問題，在很多公司里面，它不是信賴制度，它不是靠預(yù)先的、整體的設(shè)計(jì)，而是總是希望，靠幾個(gè)李云龍來解決問題.
 

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