4、總部面臨空心化危機
當總部不斷地派出其優(yōu)秀人才到子公司里面去了以后，美其名曰支援子公司的發(fā)展，但事實上我們發(fā)現(xiàn)，這樣的屢次派出以后，就最終導致母公司無人可用，母公司慢慢地空心化，慢慢地失鈣了。
我把好的人才派到子公司里去了，而這些人在子公司里面，勢必要跟母公司進行一定的博弈，而我母公司里面的好的人才的成長呢，又需要很長時間。也因此有一段時間，就會青黃不接，子公司里面的人才呢，越來越厲害，當他來和我博弈的時候，顯然我們看得出來，母公司此時處于下風，所以這個機制使然，使得母公司不得不迅速地補充一些人才，而大家都知道，母公司在補充人才過程當中，不可能總是找到高素質(zhì)高經(jīng)驗的人。
因為高經(jīng)驗的人難以找到，也因此母公司，本來就難以涉入到子公司的具體業(yè)務里面去，母公司本來就有一些行政化，機關化的一些惡劣的傾向，于是乎當這樣一些，高素質(zhì)低經(jīng)驗的家伙們，到總部來了以后，母公司徹底地變成了一個，制造紅頭文件的中心，制造各種制度的中心，制造各種會議的中心，而不是業(yè)務支持的中心，立即母公司就進一步地，被空心化了，母公司對子公司管控，就無從談起。
首先專業(yè)能力不對稱，即使專業(yè)能力對稱，如果你沒有輸出和設計，和一整套的管理體系，子公司與你之間的信息對接，流程對接難以做到，你沒法做到信息的對稱，即使你能夠做到專業(yè)能力和信息的對稱，我們必須說，你能不能管控到點子上，子公司愿不愿意聽你的，當然這里的聽，不能是行政上的聽，就我命令你聽，你必須要有利益的安排，來調(diào)動子公司有積極性，服從于你的這樣一個調(diào)控，因為這樣的一個調(diào)度，必須是長效的，如果是某一次一事一物的，行政式的調(diào)度，并不能解決問題，因為母與子的關系，要維持很長很長時間，所以我們必須問，你的這樣調(diào)度是長效的嗎？
但是當母公司空心化了以后，這樣的管控這樣的調(diào)度，事實上是沒法實現(xiàn)的。
5、總部復合型人才稀缺
集團總部缺乏一批能堅定地站在母公司的立場上，跟子公司展開既斗爭又合作的工作關系，并且在業(yè)務和管理雙線上面都拿得起的一些復合型干部。
既斗爭，說的是在原則性問題上，他不能做過多的妥協(xié)，而合作講的是，他要跟子公司，把這個非原則問題上，盡可能做一些通融，在一些設計的不合理的，制度和流程上，盡可能幫子公司做一些調(diào)整，這調(diào)整短期來看，一次性地來看，可能是例外事項，但是長期來看，它必須努力地形成一個氛圍，協(xié)助子公司更好地運動，更好地在集團公司里面發(fā)展。
所以總部必須不斷地去設計、完善、調(diào)整制度環(huán)境，使得子公司在母公司里面的發(fā)展，受到更多的支持和支撐，而不是阻礙，這么一批復合型的，干部的出現(xiàn)呢，就變得尤為重要。
6、總部與子公司高管層能力成為集團公司的發(fā)展瓶頸
總部人員的知識復合在一起，他們的知識地圖疊加在一起，已經(jīng)覆蓋不了整個集團的多元化的業(yè)務，換言之對很多業(yè)務，他們出現(xiàn)了理解上的死角，這時候這個集團的多元化，就岌岌可危。
很多集團在做深度的專業(yè)化的時候，比如說汽車公司，最終要做汽車金融，汽車服務等等的時候，就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造型的，這么一些高管層，理解不了汽車金融，汽車服務，包括車隊管理，二手車的買賣等等，發(fā)現(xiàn)這個里面，怎么環(huán)節(jié)這么多，故事這么復雜，要和銀行等各種金融機構(gòu)打這么多的交道，那么這種技能，這種管理能力，已經(jīng)適合不了公司的發(fā)展。
不僅集團公司高管層，會出現(xiàn)他的能力，適合不了發(fā)展的問題，子公司高管層，照樣也會出現(xiàn)，他的能力適合不了，發(fā)展的問題，比如說子公司突然會發(fā)現(xiàn)，怎么我們的這個板塊，由原先的利潤中心，降格成為成本中心了，但是如果我之前是利潤中心，人財物產(chǎn)供銷，我有相對獨立的話語權(quán)，我對利潤可控，我的采購我的營銷，我的一些成本費用，我可以把它市場化，我可以控制它，這是相對的利潤中心的做法，突然之間我被降格成為，成本中心了以后，很多子公司突然會發(fā)現(xiàn)不適應，為什么呢，當它能夠左右采購，左右營銷的時候，它發(fā)現(xiàn)這個利潤，我尚且能做得出來，但是在給定的利潤，給定的成本，給定的費用，給定的材料之下，朝著世界級的成本控制能力，朝著優(yōu)異中心去建設的時候，很多子公司老總就跟不上來；
當然也有相反的一種方向，就是由成本中心型的，子公司老總，成長為利潤中心型的，甚至投資中心型的，子集團的老總，那么這個能力的挑戰(zhàn)就不一般了，他會碰到一個非常大的，過不去的檻。
這時候如果能力得不到提升，整個公司的發(fā)展就出現(xiàn)瓶頸。
7、子公司人力資源管理差異妨礙集團的戰(zhàn)略協(xié)同
假如總部要把一個子公司的中層干部調(diào)到另外一個子公司里面去，就會發(fā)現(xiàn)，這兩個公司里面的，薪酬崗級完全沒法接軌，調(diào)過去以后，要么讓這個人非常吃虧，要么如果平級調(diào)過去，這個人一下薪酬漲得很多，結(jié)果不僅引起，原先公司的憤憤不平，可能還會引起現(xiàn)在新調(diào)過去的公司里面其他人翻白眼，覺得這個家伙怎么一下子撞大運撞到這么高的水準來呢；
當然如果是逆向的話，就更可怕了，把一個薪酬福利較好的，公司里面的中層干部，調(diào)到一個相對差的公司里面，除非你有非常非常大的，承諾或者是其他的文化上的，一個比較誠信的東西，讓這個子公司老總相信你，最終會很好的待遇他，否則的話，這種調(diào)度的實現(xiàn)，你們可以想見非?？膳?；
所以有很多公司里面，出現(xiàn)了千軍萬馬過獨木橋，很多人打破頭，通過各種關系各種渠道，努力地向集團公司里面，福利待遇最好的，那個子公司運動，這樣一種惡劣的局面，而另一方面，沒那么好的子公司里面的，人才匱乏狀態(tài)出現(xiàn)，這時候我們往好里說呢，人才是流失了，但是沒流失到別家，但是往壞里說呢，事實上整個集團公司里面的，這樣一種氛圍一旦形成，相對不那么好的子公司的發(fā)展將遙不可及。
8、子公司的人力資源管理狀況受制于母公司的基礎管理和基礎政策
制造型公司進入到知識型企業(yè)的管理，或工業(yè)企業(yè)，希望擁有一個投資型的公司，又類似像建筑企業(yè)，進軍房地產(chǎn)的時候，都曾經(jīng)碰上過一個可怕的問題：
原有的中低薪酬的公司，當它開始發(fā)現(xiàn)，要和相對高薪酬的，行業(yè)性的高薪酬的，行業(yè)性的高激勵的，這么一些子公司里面，跨入以后，就發(fā)現(xiàn)這兩套體系之間，擺不平，如果我給新進入的行當，僅僅因為行業(yè)性高薪酬，我要給經(jīng)理層，較高的薪水的話，那么我的老班底是不樂意的，但反過來說，如果不給到的話，那么這些人找不著，又或者說，如果給老班底，相應的也提的話，事實上可能老產(chǎn)業(yè)呢，利潤已經(jīng)很微薄了，根本經(jīng)不起這么一個，福利化的傾向等等，包括這還不可怕，只是一個薪酬設計問題，包括兩個班底如果有合作，有內(nèi)部交易的話，那么他們的合作心態(tài)，首先是非?；疑?。
綜合研究以上問題，最終就給我們一個概念，那些在子公司里面，做慣選用育留，最多是再加上一個關系的子公司管理層，人力資源主管們，升遷到母公司人力資源中心來管理整個集團的人力資源的時候，他就發(fā)現(xiàn)他的視野，他原先所具備的一些技能，一些見識，在集團公司的大格局下失效了。
集團公司的問題，顯然比他之前遇到的問題，不僅層次上要高，復雜程度要大，而且牽扯面廣，集團公司的人力資源中心的工作，甚至變成了一個管理集團企業(yè)邊緣性的工作，凡是和人相關的，凡是和管理者相關的工作，都多多少少扯進來了，因為這樣一些工作，集團公司所有的工作，事實上都有這么一個特征，具有邊緣特征，具有復合特征，所以集團公司的人力資源管理者，必須開始思考，我怎么來適應復合型工作，能不能在復合型工作當中得到竅門，引領整個公司人力資源管理工作的一個上升？
 

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