2011年，面對(duì)新評(píng)出的世界500強(qiáng)企業(yè)，中外的管理者都發(fā)出了驚嘆，大家發(fā)現(xiàn)世界上真正強(qiáng)悍的企業(yè)、企業(yè)家都在玩產(chǎn)業(yè)組織，他們考慮的是如何把一個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈組織起來，而不是像一些弱勢企業(yè)，仍然埋頭苦干只做產(chǎn)品。隨著集團(tuán)發(fā)展模式的演進(jìn)，新型的集團(tuán)企業(yè)在總部、子集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元三個(gè)層面的運(yùn)作都發(fā)生了巨大的變化。
一、 集團(tuán)運(yùn)作在三個(gè)層面發(fā)生的巨變
1、總部層面：總部由傳統(tǒng)的投資中心，走到了主業(yè)加大投行，到這個(gè)境界上去。集團(tuán)總部考慮的事情已經(jīng)升華到如何形成一套可復(fù)制的管控模式；如何管理多元化，跨地域的高速發(fā)展；如何管控子集團(tuán)及其下屬公司。那么整個(gè)集團(tuán)掙什么方面的錢呢？集團(tuán)層面的利潤，由機(jī)遇紅利、影響力紅利、協(xié)同紅利、產(chǎn)業(yè)組合紅利、調(diào)控紅利、遠(yuǎn)見紅利和各個(gè)板塊的貢獻(xiàn)構(gòu)成。越牛的企業(yè)里面，各個(gè)板塊的貢獻(xiàn)相對(duì)趨于越小，而整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作出來的利潤趨于越高.
2、子公司層面：各個(gè)子集團(tuán)由利潤中心逐步向產(chǎn)業(yè)整合中心走去，子公司考慮的事情轉(zhuǎn)變到如何完成產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型；如何建立運(yùn)營管理功能；如何對(duì)下面的孫公司進(jìn)行管控。子集團(tuán)的利潤由戰(zhàn)略性及霸權(quán)性資產(chǎn)、資源獲取、行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)卡位等等方面獲得。
3、業(yè)務(wù)單元層面：純粹靠著產(chǎn)品和服務(wù)利潤來運(yùn)作的經(jīng)營單元也發(fā)生了劇變了，他們已由成本中心走向優(yōu)異中心，哪怕在標(biāo)準(zhǔn)成本，在給定的資源之下，也要做出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。子公司考慮的事情也有所升華，表現(xiàn)為如何對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作；如何完善和強(qiáng)化管理；如何打造核心競爭力；如何保持協(xié)同一致性。子集團(tuán)的利潤包括產(chǎn)品和服務(wù)利潤，
這就是整個(gè)管控體系所發(fā)生的變化，母公司層面、子集團(tuán)層面、孫公司或經(jīng)營單元層面，都共同發(fā)生了巨大的變化。而單純只獲取產(chǎn)品或服務(wù)利潤的這個(gè)概念，已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)層面利潤和集團(tuán)層面利潤所替代。
二、 集團(tuán)管控在三個(gè)維度的延伸
伴隨著集團(tuán)運(yùn)作層面發(fā)生的顛覆性改變，與此相關(guān)的。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的管控也發(fā)生了全球性的改變。集團(tuán)管控的手法開始向三個(gè)維度延伸。
1、治理，主要解決母公司如何做好一個(gè)強(qiáng)勢出資人，使得子公司董事會(huì)與母公司保持一致。出資人們已經(jīng)意識(shí)到自己可以在治理體系的設(shè)計(jì)的六個(gè)方面進(jìn)行預(yù)埋，包括：章程，議事規(guī)則，專業(yè)委員會(huì)，董事會(huì)運(yùn)作，董事會(huì)和經(jīng)理層間分權(quán)，以及經(jīng)理層做工作細(xì)則。
于是，母公司按照自己的出資意圖，按照積極股東的概念來進(jìn)行子公司的治理體系的設(shè)計(jì)，治理體系的運(yùn)作，治理體系的支撐，從而做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前，不管在母公司全資、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、50、50合資或者參股里面，都能夠極大化地放大我的利益，做到控制力大于控股比例。
在治理上極大化地放大我的利益，一則在法理上，把我所有的法理最大化，另外母公司從子公司里拿到他的現(xiàn)金，質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán)，子公司的無形資產(chǎn)、殼資源、子公司所有的商機(jī)、資源，我都可以拿到母公司層面來用。
典范就是德隆集團(tuán)。德隆集團(tuán)顛覆時(shí)查實(shí)的凈資產(chǎn)是13個(gè)億，而德隆集團(tuán)高峰時(shí)期可以控制的資產(chǎn)2200個(gè)億，放大倍數(shù)在170倍以上，創(chuàng)下新中國成立以來之最，何以可以做到這樣呢？我們通常知道母公司可以設(shè)子公司，子公司可以設(shè)孫公司，孫公司下面還可以有重孫公司。
但是我們不知道的是，母公司超越法理，它的治理體系和管理體系走的是兩條路，他為什么可以走兩條路，就是母公司在法理里面強(qiáng)化其對(duì)法理的控制，依仗其對(duì)法理的運(yùn)作，來獲得超邊界的利潤。
我們把治理所獲得利潤的兩個(gè)來源界定為，一個(gè)是剩余控制力，另外一個(gè)是剩余回報(bào)力，又叫剩余紅利。
2、控制，第二個(gè)維度，控制解決在子公司董事會(huì)與母公司保持一致之后，子公司經(jīng)理層如何有效落實(shí)董事會(huì)決議，運(yùn)營過程和運(yùn)營效果維持在董事會(huì)設(shè)定的制度框架內(nèi)的問題，通俗的說，就是如何讓子公司經(jīng)理層帶著制度和政策的鐐銬跳舞，甚至在關(guān)鍵環(huán)節(jié)要跳出子公司董事會(huì)和母公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)舞步來。
至于業(yè)內(nèi)常說的三分法（財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型，操作型三類管控）事實(shí)上是狹義控制，它其實(shí)主要表達(dá)母公司和子公司的權(quán)利狀態(tài)。
廣義控制可以分為體制控制、文化控制、政策控制、制度控制、內(nèi)部控制等五個(gè)層面，由淺入深的表達(dá)子公司董事會(huì)（母公司）到底對(duì)子公司經(jīng)理層可以控制到什么程度。
控制的權(quán)力來自母公司基于在子公司董事會(huì)的權(quán)力所進(jìn)行的法理延伸成子公司制度設(shè)計(jì)，流程設(shè)計(jì)的權(quán)力。是一種積極的治理權(quán)力延伸。
3、宏觀調(diào)控，第三個(gè)維度，也是三個(gè)維度里面最為神秘的，是宏觀管理，它包含三個(gè)子因素;
1,超越法理權(quán)力的對(duì)子公司的資產(chǎn)重組與內(nèi)部交易。
2,外部資源的獲取能力以及在子公司之間配置的管理。
3，推進(jìn)變革與整合。
母公司在子公司之間超越法理進(jìn)行重組和內(nèi)部交易，一定有子公司占便宜有子公司吃虧。后者的股東肯定不干，沒關(guān)系，母公司還會(huì)往子公司里面注入大量的資源：政策、項(xiàng)目、資金、機(jī)遇、殼資源等等。所以子公司股東肯定是會(huì)算賬的，母公司注入子公司的資源越多，子公司股東們?cè)絻A向于容忍母公司對(duì)法理的侵蝕。
一個(gè)母公司，它在社會(huì)上混了很久以后，不管是在中國還是在外國，獲得非常大的社會(huì)資源，將社會(huì)資源拿進(jìn)來，有前提條件的注入到子公司里去，使得出資人獲得超額回報(bào)。有時(shí)候會(huì)讓我的中小股東搭順風(fēng)車，在我獲得超額回報(bào)的同時(shí)，他也同時(shí)獲得了超額回報(bào)，但有時(shí)候我會(huì)用這種超額回報(bào)來邊緣化子公司，使得他容忍對(duì)于我母公司的超邊界行為。
無論是基于法理的治理，還是基于運(yùn)作的控制，以及基于行政與集中能力的宏觀管理，共同構(gòu)成了今天集團(tuán)公司運(yùn)作的概要和關(guān)鍵，構(gòu)成了復(fù)合型的集團(tuán)管控。復(fù)合型集團(tuán)管控得以實(shí)施的制度體系，包含核心的制度，二級(jí)的制度，制度的支撐，以及制度應(yīng)用的規(guī)范，從大的治理、控制、宏觀管理，支撐起管理類、業(yè)務(wù)類，基礎(chǔ)制度、黨群工作系列等等，共同構(gòu)成一個(gè)管控制度體系。

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