對具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會導致問題，影響企業(yè)發(fā)展。
近年來，中國企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規(guī)模,集團化經營,而原來的HR管理體系本來就已經不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。
1,很多集團公司沒意識到集團HR體系的特殊性和重要性
很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.
還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學,,一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立.
也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.
也有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.
母公司不能跟子公司搶活干
母公司不能重復干子公司干過的事,更不能簡單做服務合監(jiān)督;
母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;
母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;
母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事;
母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設計),但對集團整體效應有益的事
這也是為什么集團HR體系在很多已經很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因

2,原有的選用育留功能已經遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團型公司的需求
集團型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團公司特有的苦惱----
母公司高層的能力適合領導當下和未來的集團么,能力怎么進行發(fā)展;
母公司高層負責宏觀事務,怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵;
子公司高層的能力適合領導目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進行發(fā)展?
集團對派出的董事,監(jiān)事,總經理,總監(jiān)如何進行管理?
母公司怎么打造一個復合型的管理團隊;
母公司除了考核結果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;
集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學習,決策能力怎么進行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量?
集團怎么構筑培訓體系,甚至管理學院,來張揚集團特有的價值觀體系,來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍?
集團怎么構筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系?

這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導向.
比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產生一個創(chuàng)新的導向,這類的處理在集團HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.
同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎的職能后,新發(fā)生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持.
集團管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務等,去深入的考慮一些與子公司相關,但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了.
另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

擴展閱讀

版權聲明：