說到全員管理，我們首先會(huì)想到對(duì)“管理”這個(gè)詞的理解。按照傳統(tǒng)管理學(xué)理論，所謂“管理”，是一個(gè)人通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方法，借助其他人的勞動(dòng)而取得勞動(dòng)成果或者將勞動(dòng)成果最大化的方法。也就是說，管理中有“管理者”與“被管理者”雙方。因此，如果說上述“管理”是正當(dāng)?shù)?，那?ldquo;全員管理”就顯得似是而非了——全員管理，大家都參與管理，那么你管理的是誰？在全員管理中，還有沒有管理者和被管理者？
　　要回答這個(gè)問題，我們還需回到西方工業(yè)化肇始的久遠(yuǎn)年代當(dāng)中。可以說，“管理”這種活動(dòng)是西方工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。而自從其產(chǎn)生的那一天起，“管理”就因?yàn)槌錆M了與人性的種種相悖之處而遭遇了“被管理者”的阻擊，19世紀(jì)西方社會(huì)此起彼伏的工人運(yùn)動(dòng)就是其典型表征。那時(shí)，帶有“全員管理”初始狀態(tài)的勞資協(xié)商、勞資談判，就變成用來消解“管理”之弊端的重要手段。因此細(xì)說起來，全員管理的發(fā)"?不是源于很多人說的霍桑試驗(yàn)，而起碼可以追溯到19世紀(jì)后半期。丹尼爾·雷恩在其著名的《管理思想史》第九章的“決策中的雇員參與”一節(jié)，探討了“工廠民主化”的開端——工會(huì)運(yùn)動(dòng)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系、勞資合資、員工代表計(jì)劃。在這一時(shí)期，被稱為“進(jìn)步之子”的美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人之一的約翰·康芒斯為美國勞資合作的理論研究與實(shí)踐進(jìn)步做出了重要貢獻(xiàn)，他終其一生在“使資本主義變得美好，竭盡全力挽救資本主義······我也想盡最大能力使工會(huì)變得盡可能更好”。
　　由上述可知，與其說“全員管理”似是而非，毋寧說“管理”更是如此。這是因?yàn)椋?ldquo;管理”往往與人性的一些基本假設(shè)相悖——因?yàn)闆]有人愿意“被管理”。因此，我們可以把“全員管理”看成是基于一些理論基礎(chǔ)對(duì)“管理”做出的矯正。這些理論可以包括行為科學(xué)理論、人力資本理論、利益相關(guān)者理論以及社會(huì)責(zé)任理論等等。比如，行為科學(xué)理論的“社會(huì)人”假設(shè)認(rèn)為，人們勇于承擔(dān)責(zé)任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的強(qiáng)制性的控制、懲罰和威脅并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的好方法。
　　既然全員管理是好東西，為什么這么多年在企業(yè)中難以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是資本為王，資方在一般情況下是不愿意讓渡權(quán)力的，歷史上大部分全員管理行為都不是資方主動(dòng)努力的結(jié)果；二是利益沖突，管理方式的變革首先意味著利益格局的變化；三是人的有限理性——在理論上“勇于承擔(dān)責(zé)任并期望尊重和成功”的人，真正擁有了權(quán)力后未必完全做得到。因此，所謂全員管理，未必是在企業(yè)全面實(shí)施“全員”的管理，而是結(jié)合企業(yè)的具體情況，采取相應(yīng)措施使員工逐步參與到企業(yè)的管理中來。因此，全員管理有時(shí)候可以是民主管理，有時(shí)候可以是參與管理，有時(shí)候可以是授權(quán)管理，有時(shí)候可以是員工的自我管理，等等。綜觀目前的企業(yè)實(shí)踐，全員管理可以分為以下不同的層次：
　?。?）勞資協(xié)商制度。1944年國際勞工大會(huì)規(guī)定，要“根據(jù)切實(shí)承認(rèn)集體談判的權(quán)利和在不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標(biāo)”。勞資談判和勞資協(xié)商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內(nèi)容，因?yàn)檫@直接關(guān)乎員工的基本待遇和物質(zhì)報(bào)酬問題。
　?。?）溝通參與。溝通參與是指企業(yè)通過設(shè)立相應(yīng)制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進(jìn)行溝通融合，促進(jìn)雙方的相互了解，建立共識(shí)基礎(chǔ)上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動(dòng)在一些時(shí)候也可以演化為共同決策。
　?。?）合理化建議。合理化建議即定期就企業(yè)總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進(jìn)行激勵(lì)及將建議在企業(yè)工作中實(shí)施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。
　?。?）員工持股。員工持股計(jì)劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯(lián)系在一起，是公司激勵(lì)人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實(shí)現(xiàn)全員管理的重要途徑。
　　（5）員工董事監(jiān)事制度。員工董事監(jiān)事制度即員工代表進(jìn)入董事會(huì)監(jiān)事會(huì)，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、享有決策權(quán)、監(jiān)督企業(yè)管理，這是全員管理中較高層次的形式，對(duì)參與員工的能力和素質(zhì)要求較高。
　?。?）員工深度參與管理過程。員工較深度地參與管理過程，是最能體現(xiàn)全員管理精神的活動(dòng)，表現(xiàn)為這樣一些方式：第一，授權(quán)，即就短期任務(wù)或上期職責(zé)實(shí)施上對(duì)下授權(quán)。第二，質(zhì)量活動(dòng)小組之類的參與管理活動(dòng)，由員工自愿組織，其目的是培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，改善工作業(yè)績(jī)與質(zhì)量等。第三，員工參與決策與管理委員會(huì)等，如通用電氣公司實(shí)行“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)，還有其它一些西方企業(yè)的勞資聯(lián)合委員會(huì)或雇員委員會(huì)融合工會(huì)代表與管理方代表，專注于如何提高企業(yè)生產(chǎn)率和如何營(yíng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系。第四，在全新制度設(shè)計(jì)下，逐步實(shí)現(xiàn)員工的自組織和自我管理，如海爾集團(tuán)正在推行的三級(jí)三類“自主經(jīng)營(yíng)體”。
　　無論是全員管理、民主管理，還是參與管理，其本質(zhì)都是希望融洽勞資關(guān)系，顯示對(duì)員工的尊重，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力等。但是在實(shí)施全員管理時(shí)我們必須注意到兩個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：一是一些企業(yè)或其它組織實(shí)施全員管理，只停留在宣傳和號(hào)召層面，有的甚至假“全員管理”之名行“全員替上級(jí)干活”之實(shí)。二是與資方和管理階層不同的是，員工是一個(gè)龐大的、組織化程度不高的、素質(zhì)相對(duì)偏低的、利益訴求多元化或多樣性的群體，這樣的群體參與管理活動(dòng)，在糾偏傳統(tǒng)管理的同時(shí)，也會(huì)給管理帶來新的難題。因此，要保證全員管理的正確與有效實(shí)施，企業(yè)需要提出能夠切實(shí)保證員工利益、激發(fā)員工參與，同時(shí)又能保障企業(yè)利益不受損失的有效措施，并通過其實(shí)施逐步演化成全員管理的保障機(jī)制：
　?。?）利益機(jī)制，任何的全員管理措施，都首先需要設(shè)定基本的利益機(jī)制，是勞資雙方能夠通過持續(xù)博弈達(dá)成一種暫時(shí)平衡。良好的利益機(jī)制設(shè)計(jì)，既是激發(fā)員工參與全員管理的有效手段，更應(yīng)該是保護(hù)企業(yè)利益不受損害的重要前提。
　?。?）組織機(jī)制，全員管理往往與企業(yè)中的新組織有很大關(guān)系，比如前述的各種委員會(huì)、小組及團(tuán)隊(duì)等。對(duì)于這些實(shí)施全員管理、同時(shí)有別于企業(yè)傳統(tǒng)組織的“組織”，企業(yè)應(yīng)給與充分的權(quán)利與義務(wù)的界定，并賦予其不同于傳統(tǒng)管理的使命。
　?。?）溝通機(jī)制，全員管理的過程，就是企業(yè)在一定程度上擺脫傳統(tǒng)的、以控制為核心的管理的過程，將在一定程度上造成企業(yè)的“離心化”或“分離化”傾向。為避免決策分散和管理分散帶來新的信息不對(duì)稱，建立即時(shí)的、全面響應(yīng)的溝通機(jī)制，是全員管理的重要前提。越是全員管理的分散，也就越需要信息溝通的及時(shí)有效。
　?。?）制度機(jī)制。以上所有的機(jī)制設(shè)計(jì)，都需要充分科學(xué)的制度作為保障。所謂全員管理，并不是忽略制度的自由發(fā)揮和“我的事情我做主”，而是一個(gè)員工將制度視為個(gè)人與組織之間的契約、比以往任何時(shí)候更遵守制度的過程。

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