一，超級(jí)集團(tuán)管控的定義
超級(jí)集團(tuán)管控講的是企業(yè)不僅要做好總分公司管控，還要做好集團(tuán)管控，更要超出產(chǎn)權(quán)與資本紐帶，做好供應(yīng)鏈管控，乃至產(chǎn)業(yè)鏈管控，極少的企業(yè)會(huì)延伸到生態(tài)鏈管控，效果就很好了，當(dāng)然還有極其少得企業(yè)會(huì)到超邊界管控的高度。
管控層次每高一層，其需要?jiǎng)訂T的資源，耗費(fèi)的能量是指數(shù)級(jí)上升，當(dāng)然其運(yùn)作效果也是指數(shù)級(jí)上升。
每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一個(gè)層面上膠著戰(zhàn)斗時(shí)，如果其中一方升級(jí)到更高層次的管控，乃至跳躍幾個(gè)層次，其競(jìng)爭(zhēng)能力就驟然上升。
每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者狹路遭遇，看的是誰同時(shí)組合了更多的管控層次，通過多層次，多維度管控的運(yùn)作來獲取超級(jí)利潤(rùn)。
超級(jí)集團(tuán)管控的思路是怎么來的呢？
你們也知道，社會(huì)上一直在研究一個(gè)學(xué)問就是集團(tuán)管控，集團(tuán)管控就是研究一個(gè)母公司怎么把子公司管好。但事實(shí)上集團(tuán)管控還有一個(gè)內(nèi)含的問題，就是總分公司。
我們認(rèn)為總分管控和集團(tuán)管控是做好管控的兩個(gè)基礎(chǔ)，也是常見的管控形態(tài)，而供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈，超邊界管控是四個(gè)逐次拔高的管控層次，也很不常見，常常被忽略的管控層次，我們把一個(gè)企業(yè)常見的兩個(gè)管控層次，再加上不常見的四個(gè)管控層次，綜合稱之為超級(jí)集團(tuán)管控，或2+4超級(jí)集團(tuán)管控。
  二，超級(jí)集團(tuán)管控的第一個(gè)管控層次 總分公司管控
總分管控的核心是：
1. 總部的制度體系輸出體系與輸出機(jī)制
2. 分公司基于總部制度安排的規(guī)范化運(yùn)作和微觀層面?zhèn)€性化管理
3. 總部對(duì)所有分公司微創(chuàng)新的收集，制度化與橫展
4. 分公司之間橫向關(guān)系
5，總部與分公司的指揮與報(bào)告系統(tǒng)的敏捷性，及時(shí)性

從歷史淵源上來看的話，總分公司比集團(tuán)公司要早得多，任何一個(gè)公司在成立子公司之前，原則上都會(huì)成立分公司，因?yàn)榉止救菀?，分公司不是個(gè)法人主體，設(shè)計(jì)和關(guān)閉一樣方便。
所以一開始就會(huì)有很多分公司，上面是個(gè)總公司。分公司可隨意設(shè)立和撤銷，不涉及到稅務(wù)問題，雖然分公司獨(dú)立要承擔(dān)訴訟，有社會(huì)上的法律責(zé)任，但是不能獨(dú)立承擔(dān)，訴訟分公司就等于直接由母公司承擔(dān)所有的責(zé)任，被告了，賠了以后，最后由母公司無限賠，判多少賠多少，所以分公司剛開始設(shè)立的時(shí)候，最重要的是把分公司的印章、合同、立項(xiàng)過程，商務(wù)過程管清楚，但是稅這方面，既省不下來，也多花不掉。所以一般特別適合于地域廣闊，用一個(gè)單體公司不能完全覆蓋，需要當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作的這么一些行業(yè)。
包括也適用于一些牌照非常稀缺，再批批不下來，比如銀行，全中國(guó)也沒有多少個(gè)銀行，所以批銀行以后，只能用分行、支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)這種方式無限復(fù)制同一個(gè)牌照，把一個(gè)牌照的效果最大化，也不可能單獨(dú)去設(shè)一個(gè)子公司。單獨(dú)設(shè)一個(gè)子公司，他就得額外去獲取牌照，這個(gè)牌照是獲取不了的，像很多建筑商，是一級(jí)總承包，或特級(jí)總承包這么一個(gè)資質(zhì)，這么一個(gè)資質(zhì)本身是非常稀缺的，正常企業(yè)是打死了獲得不了，所以他絕對(duì)沒有積極性再去做一個(gè)子公司，而且同一個(gè)資質(zhì)，還把它用不好，不能天天去有足夠的商業(yè)機(jī)會(huì)，更何況去做兩個(gè)資質(zhì)，那是大傻瓜才干的事，所以從根本上來看的話，一開始總分公司的出現(xiàn)，是將單一公司不能充分用足的資質(zhì)、品牌，進(jìn)行極大化稀釋的一個(gè)產(chǎn)物。
    像到今天，雖然麥當(dāng)勞、肯德基都有中國(guó)公司，都和各地的公司采取了一些合資合作的形式，星巴克和中糧集團(tuán)有合資，但是你們很清楚地看得出來，這種合資事實(shí)上就是采用類似分公司的制度，不管對(duì)方合資合了多少，他只解決一個(gè)在當(dāng)?shù)孬@取批準(zhǔn)，大量地開業(yè)，對(duì)方不許對(duì)我的業(yè)務(wù)進(jìn)行任何干預(yù)，只從我的經(jīng)營(yíng)里分紅。相當(dāng)于一個(gè)高利貸，固定比例的高利貸，只是因?yàn)槲疫M(jìn)入不了你的國(guó)家，我才用這種方法。所以連鎖行業(yè)，牌照特許企業(yè)，在用分公司上，是從全世界來看，是最有積極性的，尤其是具有一個(gè)特殊品牌，高識(shí)別度品牌的企業(yè)，他要把品牌價(jià)值最大化，塑造一個(gè)品牌，從全世界來看是最稀缺的，要付出最大努力的，但是把一個(gè)品牌稀釋化，放大使用，這恰恰又是最容易的，如果品牌資產(chǎn)足夠大的話，那就針對(duì)其他企業(yè)產(chǎn)生絕對(duì)優(yōu)勢(shì)了，只要到那個(gè)國(guó)家，就可以把那個(gè)國(guó)家的很多產(chǎn)業(yè)掀翻。
    所以事實(shí)上，總分公司這種做法，充分做到什么，總公司獲取資源，分公司無限稀釋和放大這個(gè)資源，而且這種放大，本身有一個(gè)特點(diǎn)，就是幾乎是傻瓜化放大。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)總公司擁有了一個(gè)核心資源，比如說牌照，比如說商業(yè)模式，比如說品牌，比如說知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等，擁有這個(gè)以后，他必須用同一套模式，傻瓜化的制度，標(biāo)準(zhǔn)化的一套可復(fù)制的體系，將企業(yè)迅速擴(kuò)張，做到高效擴(kuò)張和低風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)張的效率越來越高，風(fēng)險(xiǎn)越來越低，而且客觀上，所有的分公司，運(yùn)用同一套制度以后，可以做到所有分公司的管理創(chuàng)新可以交叉學(xué)習(xí)，任何分公司的經(jīng)營(yíng)里面碰到的問題，可以交叉防范。有一萬個(gè)分店，一家子公司，一家分公司出了問題，另外9000多家可以防范，一家出了創(chuàng)新，另外的9000多家可以進(jìn)行創(chuàng)新。
    而這種優(yōu)勢(shì)還有一種很重大的特點(diǎn)，就是每到一處，可以喚醒消費(fèi)者的注意，他品牌移情，他在上海吃過，他在安徽就會(huì)吃，到湖北也會(huì)吃，品牌的好感度，無限在體系內(nèi)轉(zhuǎn)移，所有的好感優(yōu)勢(shì)，他不僅是把營(yíng)業(yè)場(chǎng)所擴(kuò)大到N個(gè)地方，把每一個(gè)場(chǎng)合獲得的好感，認(rèn)知度、美譽(yù)度可以進(jìn)行無限的復(fù)制。消費(fèi)者會(huì)很愚蠢地認(rèn)為，每一個(gè)麥當(dāng)勞，每一個(gè)肯德基是一樣的，其實(shí)不一樣，他都有不同的人，不同的地域做的，雖然產(chǎn)品近乎于一樣，事實(shí)上差別很大，但是消費(fèi)者已經(jīng)感知不到那個(gè)差別了，他只會(huì)疊加他的好感，這是所有總分公司制不可戰(zhàn)勝的優(yōu)勢(shì)。所以你們看，全球的大建筑商，醫(yī)院，金融機(jī)構(gòu)，百貨連鎖，餐飲連鎖，都事實(shí)上巧妙地用了總分公司制，進(jìn)行無限化擴(kuò)散。
到最后，總分公司制，已經(jīng)成為連鎖行業(yè)不二的選擇，總分公司制過去在同一個(gè)國(guó)家，同一個(gè)法律環(huán)境下擴(kuò)散，覺得效率最大化，后來發(fā)現(xiàn)，在不同國(guó)家，不同法律環(huán)境下擴(kuò)散效果也照樣很好。就變成這么一個(gè)東西，這是我們認(rèn)為總分公司制，我們?nèi)ケ孀R(shí)它的優(yōu)和劣，要建立一個(gè)基石，它為什么優(yōu)，為什么劣，這是一個(gè)總分公司制。到今天，總分公司制已經(jīng)牛到跨國(guó)度都可以，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，只要把每個(gè)單店變成一個(gè)可復(fù)制體，他的風(fēng)險(xiǎn)就可控，所有單店被可復(fù)制以后，風(fēng)險(xiǎn)可控以后，雖然單店的收益率不會(huì)那么高，但是他只要把總量提高，他的疊加的利潤(rùn)還是最大化的。所以一開始是總分。

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