治理體系要根據(jù)管控的需要，形成一個(gè)主題方案，對(duì)治理體系的幾個(gè)方面----章程，董事會(huì)的議事規(guī)則，監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則，董事會(huì)的決策程序，董事會(huì)的績(jī)效考核，專業(yè)委員會(huì)的運(yùn)作規(guī)則，經(jīng)理層的工作細(xì)則等等多個(gè)方面，怎么去優(yōu)化形成一個(gè)總體框架，而且要形成一個(gè)跨年度的，好幾年的一個(gè)行動(dòng)總體方案和原則，由法務(wù)部常年去去細(xì)化。
因?yàn)楹芏嗾鲁桃呀?jīng)寫在那里，改不得了，主要是針對(duì)未來的合資，新投資，怎么去應(yīng)用。而老公司的章程中不理想，需要改動(dòng)的地方，我們慢慢蠶食式的忍辱負(fù)重的慢慢圖謀，利用子公司股權(quán)的每一變化，子公司治理結(jié)構(gòu)的變化，慢慢優(yōu)化章程，優(yōu)化治理體系。
法務(wù)部追求逐步形成一個(gè)治理的霸王合約，進(jìn)行最佳治理實(shí)踐的一個(gè)調(diào)查，建立一個(gè)資料庫。
母公司逐步的，越俎代庖地幫子公司設(shè)計(jì)，優(yōu)化章程，幫他們和中小股東談判，幫他們優(yōu)化董事會(huì)的構(gòu)成，提出一些原則。
    怎么建立控制體系，我們主要是根據(jù)內(nèi)控的一個(gè)基本方法論，來進(jìn)行設(shè)計(jì)，內(nèi)控的基本方法論，它其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是首先你自己自究自查，看看公司運(yùn)作過程當(dāng)中，戰(zhàn)略當(dāng)中，治理當(dāng)中，到底有哪些風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)這些所有的風(fēng)險(xiǎn)加以消除和預(yù)防，該設(shè)計(jì)文化的設(shè)計(jì)文化，該優(yōu)化治理的優(yōu)化治理，然后組織架構(gòu)，責(zé)權(quán)分工，人力資源管理，先把它做好，然后對(duì)所有流程、制度進(jìn)行完善，對(duì)敞口風(fēng)險(xiǎn)的，權(quán)利沒有監(jiān)督的，沒有制衡的給它制衡上，缺乏審計(jì)監(jiān)督的、稽核的，給他插上一些審計(jì)和監(jiān)督，總之這樣一來，經(jīng)過一番改造，就把一個(gè)單純效率導(dǎo)向的治理體系，變成了效率和風(fēng)險(xiǎn)平衡的，處處制衡，整個(gè)流程里面充滿著三權(quán)分立思想的這么一個(gè)大的新型管理制度體系，這其實(shí)是內(nèi)控制度體系，內(nèi)控化的制度體系，它整個(gè)操作思想是這樣的，發(fā)現(xiàn)問題，堵塞問題，預(yù)防問題，使得由原先的單純效率導(dǎo)向，走向效率和風(fēng)險(xiǎn)平衡導(dǎo)向的這么一套制度體系的構(gòu)建，這是一個(gè)總體的內(nèi)控的一個(gè)方法論。
宏觀管理主要是通過強(qiáng)化強(qiáng)勢(shì)總部，建立強(qiáng)勢(shì)總部的會(huì)議體系、報(bào)告體系，以及建立這個(gè)強(qiáng)勢(shì)總部的委員會(huì)制度等手法來完成，別的我們這里不多講了，很多總部為了使宏觀管理功能發(fā)揮的更好，還使用了很多組織創(chuàng)新的手法，比如委員會(huì)制度。
關(guān)于委員會(huì)制度我大約要說一下。
委員會(huì)制度，我們所知道的是以花旗集團(tuán)的委員會(huì)制度為最厲害，花旗集團(tuán)的委員會(huì)，最上面一層是一個(gè)大的委員會(huì)，由100多人構(gòu)成，它就是個(gè)論壇，它議不了任何事，他只是搜集信息，搜集牢騷，因?yàn)檫@100多人的委員會(huì)都是子公司、孫公司的骨干構(gòu)成的，他等于是全公司的一個(gè)民意表決器，民意搜集器，所以這是第一層論壇，每年頂多一到兩次。第二層，由五六個(gè)不同維度的顧問委員會(huì)，其實(shí)就是一些專家學(xué)者，一些企業(yè)里面老的離退休的這么一些熟練的老人手，構(gòu)成出主意，想辦法，進(jìn)行前瞻性研究的這么幾個(gè)平臺(tái)，這是第二層委員會(huì)。第三層委員會(huì)呢，就是決策委員會(huì)，由花旗的老總桑德和魯賓的人來出任，就是一個(gè)大的獨(dú)裁體制，一共只有七個(gè)人，所以你們看，這個(gè)龐大的論壇，到四五個(gè)顧問委員會(huì)，提出前瞻性的問題，進(jìn)行政策研究，問題研究，到桑德和魯賓這個(gè)層面，就已經(jīng)很約束化了、集約化了。但是很有意思的是，在桑德和魯賓之下，又分為70幾個(gè)專業(yè)化的小委員會(huì)，具體指導(dǎo)業(yè)務(wù)的展開，比如說他們公司的投資銀行委員會(huì)，因?yàn)榛ㄆ煸?40多個(gè)國家展開業(yè)務(wù)，在不同的監(jiān)管環(huán)境下，面臨各種問題，所以花旗認(rèn)為，需要一個(gè)縱向的指揮者、協(xié)調(diào)者，這十幾個(gè)委員會(huì)，差不多都是這樣，課題分得很細(xì)，然后縱向的對(duì)子公司具體的一些業(yè)務(wù)鏈條上，進(jìn)行指導(dǎo)、商議，一些問題的前瞻研究，和公司決策委員會(huì)做好一個(gè)很好的銜接的這么一個(gè)過渡機(jī)構(gòu)，或者是銜接結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)在很多集團(tuán)里面，硬的體系很多，部門，流程，體系什么的硬東西很多，但軟的東西類似這種委員會(huì)這類東西非常少，恐怕集團(tuán)大了以后，不利于他進(jìn)行宏觀管理，所以宏觀管理它本身就是個(gè)非常態(tài)的事，非常事就要非常人來做，非常辦法來實(shí)現(xiàn)。
 

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