企業(yè)的戰(zhàn)略常常是這樣一種選擇，事實(shí)上你們回去要定一個(gè)大的戰(zhàn)略，大約把這幾句話回答掉，就能夠把戰(zhàn)略粗粗地制定出來了。
1，立足怎樣的基礎(chǔ)，你們公司肯定有要一個(gè)基礎(chǔ)，你們公司的管理現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀、資源現(xiàn)狀。立足怎樣的基礎(chǔ)。
2，基于怎樣的指導(dǎo)性原則，就是你們公司的區(qū)域選擇，產(chǎn)品選擇，你們公司的行業(yè)選擇，這幾個(gè)選擇，行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品選擇，當(dāng)然基本占有時(shí)候還包括愿景、使命、價(jià)值觀，那些是后天總結(jié)的，你只要基于這個(gè)選擇，并且要有一個(gè)指導(dǎo)性原則。比如很多公司采用的是先引入再轉(zhuǎn)化，消化吸收，小步快跑往前走。像這次中國的南車、北車真是給中國爭(zhēng)了氣了，這么短時(shí)間把龐巴迪、阿爾斯通的高速列車引進(jìn)來以后，消化吸收反超，現(xiàn)在能夠超過日本的新干線，唯一的能夠是我們成熟的高速列車，350公里以上平穩(wěn)運(yùn)行的一個(gè)技術(shù)，向國際輸出，搞得法國和德國都有點(diǎn)要買我們高速列車的意思。
3，面向怎樣的一個(gè)市場(chǎng)。
4，塑造怎樣的一個(gè)核心能力
5，透過怎樣的商業(yè)模式，簡(jiǎn)單地說，你們公司和所有利益相關(guān)者之間，如何造成一個(gè)借力打力的關(guān)系，透過怎樣的商業(yè)模式。
6，打造怎樣的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，你的產(chǎn)業(yè)是哪幾個(gè)板塊，每個(gè)板塊下面由怎樣的產(chǎn)品支撐你這個(gè)產(chǎn)業(yè)，這就屬于打造產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
7，通過怎樣的內(nèi)部管理和外部競(jìng)爭(zhēng)。
8，最終實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)和遠(yuǎn)景。
任何一個(gè)公司的戰(zhàn)略，我們可以用以上這幾段話來做一個(gè)描述。
我們以馬云的阿里巴巴為例：基于中國人不講信用，在網(wǎng)上想做生意的人特別多的基礎(chǔ)，立足這么一個(gè)基礎(chǔ)，基于讓所有在網(wǎng)上做生意的人都能發(fā)到財(cái)，而且安全地發(fā)到財(cái)?shù)幕驹瓌t，面向中國沒有金融支付工具，沒有可靠的金融支付品牌的這么一個(gè)市場(chǎng)，塑造我們?cè)谫I家和賣家之間溝通，并且不被他們跳過去的一個(gè)核心能力，通過以支付寶壓資金10天左右，通過把壓的資金拿出去理財(cái)，獲取財(cái)務(wù)收益的這么一個(gè)商業(yè)模式，打造了公司以支付寶為核心，以網(wǎng)上開商城為基礎(chǔ)的這么一個(gè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過給買家做認(rèn)證，給買家做信用授權(quán)，從而保護(hù)消費(fèi)者利益，這么一個(gè)管理，和外部拼命地投入，把對(duì)手干下去，使得我一路領(lǐng)先，持續(xù)地保持產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖地位的這么一個(gè)戰(zhàn)略，最終達(dá)成成為中國第一網(wǎng)商的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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