對于集團戰(zhàn)略，有幾個致命的問題，我們不能犯，犯不起，但還在犯。
1，把子公司戰(zhàn)略簡單合并以后，當成集團戰(zhàn)略，集團被子公司綁架
2，采用順勢而為，簡單的分析型戰(zhàn)略，得出線性、機械、閉塞的戰(zhàn)略，而不是采用強有力的突破型構建戰(zhàn)略，得出跳躍型、鮮活的、想象型的戰(zhàn)略。
3，集團戰(zhàn)略未能有效把握國家政治、金融、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)趨勢的發(fā)展脈搏，集團戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)槠髽I(yè)自說自話，企業(yè)明年我想上多少億。
4，未能站在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的高度，動態(tài)把握企業(yè)戰(zhàn)略定位，很多企業(yè)是做企業(yè)，而不是做產(chǎn)業(yè)，這是非?？上У?，大凡到行業(yè)領袖地位，他就得做產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)業(yè)和做企業(yè)是兩碼事，做產(chǎn)業(yè)考慮的是整個產(chǎn)業(yè)怎么做，我自己沒有固定的角色，我在產(chǎn)業(yè)中不斷卡位，把握戰(zhàn)略性資產(chǎn)，占據(jù)有利地段。
5，很多企業(yè)還犯了一個錯誤，未能將發(fā)展哲學、資本運作等宏觀因素統(tǒng)籌到戰(zhàn)略里面來，而是停留在產(chǎn)品、產(chǎn)能、采購、營銷、服務等層面做所謂的集團戰(zhàn)略。我看過很多企業(yè)的集團戰(zhàn)略，居然是明年產(chǎn)能怎么上啊，如何做技改，我真想把它撕掉。很多一線的干部常年做實際產(chǎn)品做下來以后，你讓他坐下來，放下機關槍，拿起指揮棒，談論一下我們用怎樣的策略打敗對方，甚至用怎樣的戰(zhàn)略，在未來的10年、20年戰(zhàn)爭中獲勝，他是拿不出思路的，真正的領導必須運籌帷幄，用制度來獲勝，用一張紙寫個計劃以后，讓他人執(zhí)行來獲勝，一個領導必須能夠做到像軍團司令一樣打電話給下面的指揮員，指揮員要指揮戰(zhàn)爭，我司令給指揮員幾個原則，指揮員根據(jù)這個原則去指揮戰(zhàn)爭獲勝，我親自指揮戰(zhàn)爭都屬于低檔次。當然最高境界是給司令下達幾條總原則，他再給指揮員說幾個原則，指揮員再按此去指揮并取勝戰(zhàn)爭，這個檔次就更高了，集團老總就應該干這個事。
6，很多集團有戰(zhàn)略，但缺乏推進集團戰(zhàn)略的部門，缺乏總部戰(zhàn)略，總部無力承擔集團戰(zhàn)略的統(tǒng)籌和實施組織工作，一個集團的戰(zhàn)略，是由總部和子公司共同做出來的，但是在戰(zhàn)略實施過程當中，有很多集團忽略了總部也應該有個戰(zhàn)略，否則的話總部組織組織不起來，能力沒有，到目前為止，很多企業(yè)仍然把總部看成和子公司差不多一樣的一級組織，這是對總部最大的侮辱。
7，子公司未能按賦予屬性做戰(zhàn)略，未能服從大局觀。
8，集團戰(zhàn)略在規(guī)劃過程當中，未能對集團發(fā)展中隱藏在深處的發(fā)展哲學、發(fā)展戰(zhàn)略，有很多老總他身上有很多很好的思想，但是他沒總結出來，沒總結出來就不能被優(yōu)化，所以他就一直按照自己那幾個屢試不爽的招數(shù)做戰(zhàn)略，最終有一次會失敗，為什么呢？
很多企業(yè)的成功模式一直沒能得到檢驗和發(fā)展，沒能拆解開來，解構，分析基礎要素，從根上上對透明化了的成功模式進行再理解和再設計。
因為成功模式一直存在與企業(yè)家心目當中，企業(yè)家未能把它清晰地表達出來，所以比較粗糙，比較簡單，應付一般的競爭倒也罷了，競爭升級以后你應付不了，而且就一般來講的話，很多老總為什么會迷信成功的做法呢，因為未來是未知的，未來是恐懼的，所以我們一般對未來是抗拒的，所以一旦有個做法，我認為很好，就會一直重復下去。
比如說史玉柱，因為做轟炸式廣告把腦黃金做成功了，又用轟炸式廣告把腦白金做成功了，黃金搭檔，黃金酒，全國人都看到，他的做法很疲憊，但是你說，作為史玉柱成功了這么多次，突然有一天他沉痛地宣布自己的戰(zhàn)略過時了，自己經(jīng)過反思以后，開創(chuàng)了一個新空間，做得到嗎？
    一個過于自信，尤其實踐里面屢次一招鮮吃遍天的人，反而有可能在戰(zhàn)略上是最脆弱的，他戰(zhàn)略是沒法改進的，你們一定要記住，天才在戰(zhàn)略上是沒用的，人才是最可靠的，所以天才能想出一個很奇怪，很偉大的戰(zhàn)略，但是他的戰(zhàn)略改進不了，因為天才是直覺式的，而人才會把戰(zhàn)略分解，分解為元素，分解為邏輯，分解為第一步，第二步，第三步，因為這樣的戰(zhàn)略是大家都能參與，大家都能集體決策的，所以雖然人才第一次制定的戰(zhàn)略也許不高明，但是他有個循環(huán)學習提高，螺旋上升的過程。所以你們看，就全球而言，最后成功的很多企業(yè)的當家人，往往具有謙遜、愛商量、民主等特征，那種很雄霸的老總，暫時能推進企業(yè)的成功，但是長期來講，他還得要結合商量，民主，反思等這么一些特征。
因為對發(fā)展深處的這么一些發(fā)展哲學，樸素的經(jīng)營哲學未能清晰化、文字化，更缺乏對這些戰(zhàn)略思考的批判，所以很多企業(yè)的規(guī)劃是穿新鞋走老路，甚至穿舊鞋走老路，他規(guī)劃本身也沒有新意。
9，未能把集團戰(zhàn)略當成企業(yè)發(fā)起變革的總體藍圖，重大變革和跳躍的總體設計，任何時候，我們在做規(guī)劃的時候，一定要想到，通過這次規(guī)劃，要做到一個絕對做不到的事情，惡狠狠地導致一次發(fā)展，而目前很多企業(yè)的規(guī)劃，就是把它當一個持續(xù)經(jīng)營在例行操作，就是前幾年怎么做了，近幾年再怎么做好了，把做戰(zhàn)略規(guī)劃變成了經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃有個慣性延伸的概念，是對過去的慣性延伸，但是戰(zhàn)略事實上，甚至在發(fā)展思路上、模式上跟過去有點決裂，甚至有意識做一個大的拐點。有時候有些老總發(fā)現(xiàn)，哪怕兩個戰(zhàn)略，保持現(xiàn)有戰(zhàn)略和做一個大的變革收益上差不多，他都可能做一個大的變革，為什么呢，這樣能夠激活人群，激活活力，帶動新的思考，把很多原有崗位上已經(jīng)疲掉的人，把他帶活，他發(fā)現(xiàn)這樣一來，戰(zhàn)略的價值就出來了。

 

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