目下，很多集團(tuán)在做管控時(shí)，常常把集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型三種類型，所謂財(cái)務(wù)型就是甩手大掌柜，所謂戰(zhàn)略型就是抓大放小，所謂操作型就是一竿子捅到底。我們一般稱之為三分法。僅從三分法的內(nèi)涵來看，有如下問題：
1， 三分法其實(shí)是母公司針對(duì)不同子公司，在對(duì)不同子公司管控時(shí)所應(yīng)采取的定位---干什么事。
2， 有些公司把三分法作為對(duì)子公司的管控導(dǎo)向和模式，其主要作用把子公司分為三堆，不同類別，分門別類處理。形成一個(gè)怎么管的指引。
3， 作為管控模式的三分法單純考慮母子之間應(yīng)該怎樣管，而不考慮各個(gè)子公司的治理狀態(tài)（不考慮全資，絕對(duì)相對(duì)控股，55合資，參股等狀態(tài)），，但今天的中國集團(tuán)普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實(shí)際治理，控制能力與深度嚴(yán)重不一的情況。
4， 作為管控的三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具體職能，事項(xiàng)和運(yùn)營，即我們常說的控制層面。其實(shí)，在集團(tuán)公司中，母公司對(duì)治理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作是權(quán)力之根，很多操作權(quán)力就是從治理而來，治理體系的設(shè)計(jì)的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)在三分法所關(guān)注的控制層面之上。同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)中，很多東西其實(shí)都不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達(dá)成，如果要追求集團(tuán)價(jià)值最大化，最起碼，我們還需在子公司的體外施加影響，超越法理給予干預(yù)，即給予子公司資源和能力的注入，又使得子公司在與母公司追求不一致時(shí)，受制于母公司的干預(yù)，主動(dòng)或自覺遵從母公司意圖。這種體外影響能力，我們叫做宏觀管理，它是總對(duì)子公司的調(diào)控，資源的投入與調(diào)出，內(nèi)部交易體系的設(shè)計(jì)，對(duì)子公司變革的干預(yù)。
除此之外，我們還進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)三分法在實(shí)際的集團(tuán)管控中應(yīng)用的局限：
第一，我們要指出來，三分法是社會(huì)上目前比較流行和普遍的一種說法，但是很多企業(yè)用了三分法以后發(fā)現(xiàn)太過于籠統(tǒng)，不是一個(gè)體系，更多的是一種導(dǎo)向，一種判斷工具，并不解決管控的問題。所以現(xiàn)在更多的是用三分法來作為母子公司之間關(guān)系的初步判斷和初步定位，具體的母子公司之間深度的管控模式，是用其他方法更深入地來設(shè)計(jì)，所以三分法已經(jīng)成為社會(huì)上用于初步判斷集團(tuán)對(duì)子公司應(yīng)該管到什么程度的的一種手法，而不是一個(gè)體系。
第二，三分法更多是注意于母子公司之間到底是集權(quán)、分權(quán)，還是混合型運(yùn)作。
其實(shí)母子公司之間集權(quán)、分權(quán)還是混合型運(yùn)作，并不是集團(tuán)管控的全部。作為一個(gè)集團(tuán)，要進(jìn)行更好的管控，首先要解決母公司與子公司的出資人管理問題（其實(shí)屬于治理體系范疇）；其次要解決母子公司之間的分別的功能，分設(shè)的功能之間如何進(jìn)行咬合的關(guān)系（其實(shí)屬于控制體系范疇）；再次，還要界定母公司對(duì)子公司之間如何進(jìn)行組織化人治、法治以外的調(diào)度和運(yùn)籌的問題（其實(shí)屬于宏觀管理體系范疇）。
所以，如不能從這三方面（治理＋控制＋宏觀管理）來處理母子公司之間的復(fù)雜的運(yùn)作關(guān)系體系，僅從集分權(quán)界面，是一個(gè)膚淺的解決方案。
第三，母公司對(duì)子公司事實(shí)上一共有五種管控的導(dǎo)向---合規(guī)，哺育、整合、擴(kuò)張、價(jià)值型等等各種導(dǎo)向。
不能夠簡單地用集權(quán)、分權(quán)、混合等的手法，來解決母子公司之間的關(guān)系，從各方面來看的話，母公司對(duì)子公司的這五種管控導(dǎo)向，事實(shí)上是真正能夠體現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)運(yùn)作的一些特征，較為恰當(dāng)?shù)胤从沉艘粋€(gè)集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司不同的出資及管控的一個(gè)導(dǎo)向及追求。

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