在多數(shù)人心中，IT行業(yè)的競爭是“高、精、尖”科技的競爭：一旦擁有其它企業(yè)不能模仿的核心技術(shù)，企業(yè)在IT界中便能傲視群雄。而如今，一條新規(guī)則悄悄改寫了IT業(yè)的競爭格局——“IT行業(yè)并不是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，而是高速度產(chǎn)業(yè)。”

　　所謂“高速度”大體有三方面的含義：一是以消費者為導(dǎo)向的技術(shù)更新、新品研發(fā)速度快，也就是說企業(yè)的市場敏銳度極高；二是市場推廣速度快。有一則被業(yè)內(nèi)人士津津樂道的案例表明，像IBM、惠普這樣重視技術(shù)而非市場推廣速度的大公司，在看到只有“組裝能力”的康柏、戴爾迅速崛起后，才警醒過來，對自己以技術(shù)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模改組，以重新贏得市場定位和市場速度。三是相應(yīng)的內(nèi)部管理理念更新、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理決策制定速度快。正如世界知名管理咨詢公司麥肯錫公司的一項調(diào)查結(jié)果顯示：IT業(yè)的平均決策時間要比傳統(tǒng)行業(yè)短25%。

　　通過對多家世界知名IT企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，高速成長的實現(xiàn)需要我們關(guān)注以下領(lǐng)域：

　　其一，資金領(lǐng)域。大量的現(xiàn)金投入，是參加高速度競爭的物質(zhì)保障。所以在財務(wù)中密切關(guān)注現(xiàn)金流量成為必然；

　　其二，管理領(lǐng)域。內(nèi)部管理可以被看作是參與外部競爭的“發(fā)動機”，只有內(nèi)部管理的質(zhì)量提高，才有參與外部競爭的原動力。

　　其三，客戶領(lǐng)域。客戶永遠是企業(yè)的第一目標，客戶的需要和相關(guān)舉動對公司的經(jīng)營方向、經(jīng)營地位甚至是公司的性質(zhì)均有程度不同的影響。對IT企業(yè)而言，除了密切關(guān)注客戶需求、了解客戶心理之外，還應(yīng)發(fā)揮引導(dǎo)功能，主動“開發(fā)”客戶需求，不斷挖掘新的競爭優(yōu)勢點。

　　其四，競爭對手領(lǐng)域。IT企業(yè)一般面臨高競爭、高變化的市場環(huán)境，正如前文提到的IBM與惠普改革的案例一樣，競爭對手的一舉一動都會直接或間接的影響本企業(yè)的競爭手段和地位。IT企業(yè)應(yīng)力爭與對手在競爭中合作，共同維護IT行業(yè)良性循環(huán)的“生態(tài)圈”。

　　其五，員工領(lǐng)域。“員工是第一位的”，IT企業(yè)參與高速度競爭，需要員工不斷自覺提升與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本；需要員工最大限度的發(fā)揮人力資本價值，保證企業(yè)有足夠的“能量”去競爭；需要員工關(guān)注企業(yè)發(fā)展，真正從公司角度去思考問題、服務(wù)客戶。以上所有目標的實現(xiàn)首先需要企業(yè)關(guān)注員工的需求，為員工提供一個充分施展自己能力的平臺。

　　體現(xiàn)對上述領(lǐng)域的關(guān)注，需要內(nèi)部管理職能的支撐。企業(yè)可以通過營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等領(lǐng)域的變革實現(xiàn)“高速度”的目標。本文將選擇從薪酬管理的角度出發(fā)，研究如何通過薪酬體系的構(gòu)建支持企業(yè)高速成長?？傮w上，我們認為對公司高速成長的支持理應(yīng)成為薪酬體系設(shè)計的指導(dǎo)核心之一。在以下的篇幅中，將著重探討支持公司高速成長的薪酬體系的構(gòu)建方法。

　　一、支持高速成長的薪酬設(shè)計不可或缺的原則

　　1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。“戰(zhàn)略導(dǎo)向”一詞已被廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中。薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是指將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，使企業(yè)的薪酬成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

　　對正經(jīng)歷高速變化的公司而言，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的意義體現(xiàn)的比一般企業(yè)更為深刻：在快速成長過程中需要把握方向，及時提供支持發(fā)展的資源。簡而言之，薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則對企業(yè)成長的意義在于：前瞻性的從薪酬角度為企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中完成自我的成長提供內(nèi)部導(dǎo)向。

　　2 透明原則。透明包括三方面的含義：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。強調(diào)透明原則同時具有經(jīng)濟學(xué)和管理心理學(xué)的雙重意義：從經(jīng)濟學(xué)角度來講，信息的對稱性與最大化，是個體做出利益最優(yōu)決策的前提；從管理心理學(xué)的角度來講，員工了解目標的期望值和效價，才能產(chǎn)生更強的激勵力量。自我意識較強、文化素質(zhì)較高的IT企業(yè)的知識員工更是如此。

　　3 競爭原則。競爭原則給員工傳遞的信息是“適者生存”、“競爭是發(fā)展的原動力”，這與公司所處外部的競爭環(huán)境相協(xié)調(diào)。它鞭策員工時刻處于積極向上的精神狀態(tài)，從容應(yīng)對一切變化。

　　4 公平原則。這里所講的公平，主要是從經(jīng)濟學(xué)角度來說的，與經(jīng)濟活動主體有關(guān)的某種資源配置狀態(tài)。在企業(yè)微觀層面上，主要考慮以下維度：1）諸要素之間資源配置的公平；2）企業(yè)內(nèi)橫向上的公平；3）企業(yè)內(nèi)縱向上的公平；4）企業(yè)內(nèi)外的公平等。（注①）

　　二、支持高速成長的薪酬體系評價要點

　　1 當期的財務(wù)狀況。企業(yè)的財務(wù)狀況決定員工薪酬的基數(shù)，也是將員工利益和企業(yè)緊密聯(lián)系的方式。

　　2 知識技能。這里指的的知識技能是一種存量的概念，通常用學(xué)歷證明、職業(yè)資格證書、技能證書等來衡量。

　　3 績效水平。按照競爭的觀點，個體績效水平是決定薪酬的最大權(quán)重因素，也是激勵個體的直接動力。

　　4 完成任務(wù)的時效?；诩ち业母偁?，時間要素在IT企業(yè)的管理中得到強調(diào)。所以，在產(chǎn)出質(zhì)量在能夠得到監(jiān)控的前提下，適當突出時效是必要的。

　　5 顧客滿意度。顧客滿意度的衡量主要通過調(diào)查量表進行，顧客的范圍包括內(nèi)部顧客和外部顧客。

　　三、支持高速成長的薪酬計劃分析

　　1 股票期權(quán)替代計劃

　　企業(yè)高速發(fā)展需要巨額資金的支持。企業(yè)的資金來源渠道多種多樣，如銀行貸款、金融市場融資等等。此類方法均是借助外力獲取資金，其優(yōu)勢是可獲得的資金總額較大。但是企業(yè)必須承擔相對較硬性的償還風險和責任，并且在中國資本市場發(fā)育不完全的情況下，實力較弱的小企業(yè)不易從銀行等處獲得融資。所以，借助外力的方法并不是企業(yè)積累發(fā)展資金的唯一有效途徑。本文就試圖從薪酬管理的角度做一種嘗試，尋找一種幾乎每個IT企業(yè)都可以嘗試的、相對廉價和簡單的資金籌措方法，我們將其稱之汗善逼諶ㄌ媧蘋?

　　股票期權(quán)替代計劃的思路是：

　　首先，推行總報酬率低于市場平均水平的現(xiàn)金計劃，并根據(jù)每個員工在公司扮演的角色，分成幾個不同的等級：最基層員工的基本工資還具有一定競爭力，越往高處走，基本工資就比市場水平低的越多。

　　其次，為了保證IT企業(yè)薪酬的吸引力和競爭性，大規(guī)模的使用股票期權(quán)計劃作為替代。股票期權(quán)的特點之一是：不需要企業(yè)當期使用過多的現(xiàn)金，支付給員工的是一種將來收益的權(quán)利，并且這種權(quán)利的實現(xiàn)與企業(yè)的實際業(yè)績緊密相連。

　　股票期權(quán)替代計劃的使用，使IT企業(yè)在不降低薪酬吸引力的前提下，盡可能的節(jié)約現(xiàn)金數(shù)額，使企業(yè)有可能將資金用于支持高速成長。這是通過薪酬體系的再設(shè)計以較低的代價獲取成長所需資金的一種思路。

　　此外，與股票期權(quán)替代計劃相類似的是，采用能滿足員工重要需求的福利計劃以減少現(xiàn)金支付的項目，這種做法再次體現(xiàn)了保留現(xiàn)金用于擴展經(jīng)營的策略。

　　2 核心員工吸引計劃

　　企業(yè)的高速成長離不開高素質(zhì)的員工，如何吸引、滯留高素質(zhì)的核心員工，如何引導(dǎo)員工不斷提升與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本存量，便成了支持高速發(fā)展的薪酬計劃體現(xiàn)的功能之一。

　　1）股票期權(quán)對高素質(zhì)核心員工吸引

　　在核心員工吸引計劃中，股票期權(quán)的特殊含義及意義在于：

　　第一，IT企業(yè)的股票期權(quán)計劃是全員參與的計劃。每個員工總能根據(jù)工作崗位的重要性、本人能力及貢獻大小得到初次的股票期權(quán)，就連高層領(lǐng)導(dǎo)也參與這類期權(quán)計劃：這是公平原則在薪酬設(shè)計中的具體體現(xiàn)。其價值在于：改變員工的思維方式，教他們從新的角度感受自己和公司的關(guān)系。

　　第二，提供長期激勵，倡導(dǎo)員工的長期行為。由于股票期權(quán)計劃在兌現(xiàn)時間和依據(jù)上的特殊性，使員工利益與企業(yè)命運緊緊聯(lián)系到一起，并鼓勵員工從戰(zhàn)略的高度考慮公司的發(fā)展前景，而不僅僅注重眼前利益。

　　第三，股票期權(quán)并不是固定時期提供（如每一年）。原因在于：不想讓這種贈與被員工們看作是自己的一項權(quán)力。股票期權(quán)在最初的贈與之后，應(yīng)完全根據(jù)公司績效和個人表現(xiàn)。這使它成為一種代有隨機意義的薪酬計劃，從而產(chǎn)生一定程度的不確定性。這種不確定性，一方面時刻為員工營造一種競爭不確定性的氛圍，使其在心理上作好接受競爭挑戰(zhàn)的準備；另一方面，對員工起了一種間接的篩選作用。能力、績效差的員工不可能指望有“搭便車”的可能性，防止企業(yè)用人制度逆向選擇的發(fā)生。

　　具體來講，單個員工能夠得到的股票期權(quán)數(shù)量取決于幾個因素：首先，初次分配時取決于崗位的期權(quán)目標數(shù)量，它體現(xiàn)了員工所在崗位在組織中的相對價值；其次，取決于個人對公司成功做出的貢獻和個人的成長潛力；再次，員工得到的期權(quán)數(shù)量是嚴格評估績效的結(jié)果，也就是說，每個年度都有一定比例的員工不能得到期權(quán)。以上因素的限定，增加了股票期權(quán)對于高素質(zhì)核心員工的吸引力以及動力。

　　2）福利計劃滿足核心員工的重要需求

　　典型的做法是：滿足員工的重要需求，但不求面面俱到。致力于滿足重要需求的福利計劃反映了企業(yè)對不斷變化的環(huán)境的認知：面面俱到在高速變化的競爭環(huán)境中是不可能而且沒有必要的；同時對于更重視自我實現(xiàn)的高素質(zhì)員工而言，滿足重要需求的福利計劃比刻意的追求周到具有更高的邊際收益。但是，滿足重要需要的福利計劃并不等于隨意的福利計劃。如何把握核心員工的重要需要是一件難度很大的工作。

　　3）薪酬評價要點及套算模式

　　企業(yè)要想高速成長，歸根到底內(nèi)部的知識體系的更新必須要及時。員工作為知識的載體，企業(yè)必須有一套制度激勵員工不斷提高自我素質(zhì)，自覺積累與企業(yè)核心領(lǐng)域相關(guān)的人力資本。在薪酬管理中，可以通過薪酬決定的評價要點來引導(dǎo)員工有意識的行為，我們將其稱之為“薪酬評價內(nèi)容的導(dǎo)向性”。因為我們已經(jīng)懂得，薪酬體系越是支持公司的關(guān)鍵成功因素，就越能向員工傳遞公司目標和行為方式，并能提供有導(dǎo)向性的激勵。在本文中，薪酬考核要點中可以突出對員工自覺學(xué)習(xí)的支持，如將員工的學(xué)歷、相關(guān)資格證書與薪酬做一個層次的聯(lián)系；還可以支持員工的創(chuàng)新，如將員工創(chuàng)意性的想法或做法與薪酬做一個層次的聯(lián)系。

　　吸引高素質(zhì)員工的薪酬體系，除了內(nèi)容要具有導(dǎo)向性外，薪酬的套算還要體現(xiàn)自身努力、公司贏利的關(guān)聯(lián)性，以此使員工產(chǎn)生較好的行為預(yù)期。根據(jù)心理學(xué)原理，在較好的預(yù)期基礎(chǔ)上，員工才會付出較好的努力以實現(xiàn)目標。以下便是一種較典型的薪酬套算公式：

　　績效計劃目標×公司贏利狀況×個人業(yè)績=績效報酬 （公式3.1）

　　在這種套算體系下，高素質(zhì)的員工很清楚，自己的報酬獲得情況與當期付出的努力（個人業(yè)績）以及前幾期付出努力的延續(xù)（公司狀況）均有關(guān)系。所以，高素質(zhì)的員工知道，自身行為的改進將是薪酬增加的主要原因。所以，這種有明確預(yù)期的薪酬套算體系無疑對員工有極大的激勵效果。

　　3 客戶需求導(dǎo)向計劃

　　首先要說明的一點是，這里的“顧客”是廣義上的顧客，即包括外部的消費者、經(jīng)銷商等，又包括內(nèi)部相關(guān)工序的合作者。如前文所述，客戶的需要和相關(guān)行為對公司的經(jīng)營方向、經(jīng)營地位甚至是公司的性質(zhì)均有程度不同的影響，所以我們應(yīng)該在薪酬體系的設(shè)計中有意識表明公司的期盼行為，以激發(fā)員工對顧客領(lǐng)域的關(guān)注。

　　第一，強調(diào)責任感。研究表明，那有能力給客戶提供最好服務(wù)的員工對工作有很高的責任感。反過來，高度的責任感也會轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)及滿意度的提高。所以我們可以在決定薪酬的要素中加入關(guān)于員工責任感的權(quán)重，以此督促員工對自身責任感的培養(yǎng)。

　　第二，引導(dǎo)員工使用需求調(diào)查問卷，并對反饋的信息加工整理。例如，在決定薪酬數(shù)量的考核中可以加入這樣的指標：每月整理的顧客尋求資料的份數(shù)、價值等等。

　　從上文對薪酬計劃的分析中，我們可以發(fā)現(xiàn)：許多的從薪酬管理角度采取的措施，需要其它管理職能予以配合和支持。如：人力資源管理中的績效管理、財務(wù)管理、營銷管理等等。只有與其它管理職能很好的協(xié)調(diào)和聯(lián)系，支持公司高速成長的薪酬體系的構(gòu)建和實施才會取得預(yù)期的效果。

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