KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。一、 建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則
1、 目標導向。即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2、 注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3、 可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

二、確立KPI指標應把握的要點
1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。
2、 指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
3、 指標應該可控制，可以達到。
4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。
5、 對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

三、KPI的抽取與分解示例：


四、運用KPI進行績效考核的難點
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數(shù)據及事實依據。

當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。

通過長期的咨詢實踐中，建立了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標體系，并使這套KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。

KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、戰(zhàn)略性財務KPI指標與非財務KPI指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經營管理的目標和計劃都要以戰(zhàn)略性財務KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準，而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標。

2、KPI指標體系要全面反映企業(yè)經營管理狀況，通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經營管理狀況，并及時進行經營檢討，發(fā)現(xiàn)經營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預警系統(tǒng)。

3、常規(guī)KPI指標與改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關系。常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術性指標，反映年內經營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的關鍵因素改善情況。改進KPI指標的改善有利于常規(guī)KPI指標的達成，改進KPI指標隨管理重點的變化而變化。

4、改進KPI指標與行為指標，改進KPI指標往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標是指衡量員工行為或工作質量狀況的標準，是影響改進KPI指標改善的前提，只有行為指標改善了，所謂改進KPI指標才能得到改進。

5、管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動。管理要項主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來評價其戰(zhàn)略意義。

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