未來(lái)企業(yè)的績(jī)效衡量方法工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式與假設(shè)，已經(jīng)無(wú)法套用在資訊時(shí)代。在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績(jī)效的方法，并進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被淘汰的企業(yè)。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：
1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。

過(guò)去十年，美國(guó)許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺(jué)得過(guò)分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效，對(duì)企業(yè)未來(lái)的附加價(jià)值及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，似乎毫無(wú)幫助。於是美國(guó)一所研究機(jī)構(gòu)“Nolan Norton Institute”集合來(lái)自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人, 作了一個(gè)嶄新的研究，叫做：“未來(lái)企業(yè)的績(jī)效衡量方法”， 開始將“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”等四個(gè)構(gòu)面，列入企業(yè)評(píng)量績(jī)效的指標(biāo)。即為：平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)之發(fā)展起源。

傳統(tǒng)績(jī)效管理出現(xiàn)盲點(diǎn)
傳統(tǒng)的績(jī)效管理，對(duì)過(guò)去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了下列四個(gè)原則：
一、評(píng)估什么，就得到什么結(jié)果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵(lì)何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強(qiáng)調(diào)員工作哪些事(what they do!)，更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度(How well they
do!)。

但是，傳統(tǒng)的績(jī)效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點(diǎn)無(wú)法突破，例如：
一、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎與公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)。
二、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎無(wú)法滿足客戶需求。(營(yíng)收來(lái)自客戶)
三、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎并未鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
四、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎都重短期績(jī)效，忽略企業(yè)長(zhǎng)期需要。
五、傳統(tǒng)的績(jī)效考核，似乎只報(bào)告上期的事，無(wú)法告知經(jīng)理人下期要如何改善。

平衡考慮各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)
有時(shí)企業(yè)達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，很可能也犧牲了另一個(gè)目標(biāo)，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當(dāng)時(shí)公司租售影印機(jī)的獲利成績(jī)甚佳，所有財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但卻忽略了客戶對(duì)該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對(duì)該公司價(jià)格過(guò)高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績(jī)效衡量指標(biāo)上；於是，當(dāng)日本影印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與全錄公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，全錄公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。這就是達(dá)到了財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，犧牲了客戶滿意績(jī)效指標(biāo)的最好印證。

所以，我們需要一些績(jī)效管理指標(biāo)，好讓公司同時(shí)在各項(xiàng)構(gòu)面取得平衡，平衡計(jì)分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量績(jī)效：
一、客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點(diǎn)：客戶滿意)
二、我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長(zhǎng)?(內(nèi)部觀點(diǎn)：核心流程)
三、我們未來(lái)能夠維持優(yōu)勢(shì)嗎? (長(zhǎng)期觀點(diǎn)：成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)
四、我們的財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)如何? (投資者觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)數(shù)字)

平衡計(jì)分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績(jī)效指標(biāo)：
一、 訴求短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
二、 訴求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
三、 訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)(客戶滿意)的平衡。
四、 訴求過(guò)去指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
五、 訴求落後指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。

如同飛機(jī)駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指標(biāo)資料，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時(shí)提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對(duì)未來(lái)環(huán)境的預(yù)測(cè)模擬，好讓飛機(jī)駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地。

績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績(jī)效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績(jī)效管理是共通的。

因?yàn)榭?jī)效管理的目的，就是用來(lái)引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)“年度目標(biāo)”的達(dá)成，若將年度目標(biāo)擴(kuò)大為中長(zhǎng)期的企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不就與平衡計(jì)分卡的觀念一致嗎？只不過(guò)平衡計(jì)分卡涉及的范圍較大、時(shí)間較長(zhǎng)、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨(dú)完成的任務(wù)。

平衡計(jì)分卡之所以難度較高，因?yàn)殛P(guān)鍵在於企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營(yíng)策略”及“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)，最後還要詳細(xì)展開并連結(jié)到員工的績(jī)效指標(biāo)。這些過(guò)程說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來(lái)恐怕不甚容易，必須得全體動(dòng)員（包括最高主管），耗費(fèi)幾個(gè)月（甚至歷經(jīng)幾年的修正），甚至要聘請(qǐng)外界顧問(wèn)來(lái)協(xié)助，以免閉門造車。

這樣的過(guò)程不但復(fù)雜，又要投入大量資源，又無(wú)法在短期看到成果，若非有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)(大量好處或遭遇危機(jī))及堅(jiān)定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。

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