未來真正擁有競爭優(yōu)勢的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。
　　某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點，人力資源部牽頭對其進行了重新設(shè)計，沒想到這個被寄予厚望的新體系實施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

　　公司的傳統(tǒng)做法是，由部門自主確定銷售目標(biāo)，月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。按照流行的績效考核觀點，這種基于部門主管主觀判斷的獎金分配方式，對員工的激勵性不足。為了促進銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標(biāo)達成率與獎金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎勵機制：

　　沒想到，政策實施后卻出現(xiàn)了這樣的情況：由于銷售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%.

　　更令人頭疼的是，新政策實施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎勵機制的牽引，但各部門除銷量目標(biāo)外，還會在重點產(chǎn)品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標(biāo)，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實施目標(biāo)績效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標(biāo)與公司討價還價上，反而失去了之前的進取精神，公司氛圍的變化令人擔(dān)憂。

　　硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實施績效考核的中國企業(yè)當(dāng)中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來越多的企業(yè)執(zhí)著地導(dǎo)入目標(biāo)績效考核。在目標(biāo)績效考核的擁躉們看來，員工是自利的，并且缺乏內(nèi)在的努力動機。組織績效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設(shè)計相應(yīng)的激勵制度和懲罰措施，讓員工認(rèn)識到為組織目標(biāo)而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

　　這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來簡單實用，而且中國向來就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業(yè)熱衷于目標(biāo)績效考核也就不足為奇了。為了解決績效考核的難題，企業(yè)使出渾身解數(shù)，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違。

　　很多企業(yè)先是將希望寄托在強制分布上，但由于將有差別的獎金視為唯一的激勵手段，強制分布則視為實現(xiàn)差別的技術(shù)，最終的結(jié)果是為強制分布而強制分布，完全背離了激勵的原則和初衷。據(jù)說某咨詢公司在推銷強制分布的同時也“身體力行”，要求項目組也進行強制分布，最終項目經(jīng)理硬著頭皮把有待改進的名額給了剛進項目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。

　　很多人對活力曲線的內(nèi)涵缺乏真正的理解，實踐當(dāng)中往往被“強制分布是否科學(xué)”的問題所困惑。事實上在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，強制分布與數(shù)一數(shù)二一樣，是GE鮮明的價值觀。韋爾奇以“數(shù)一數(shù)二”為原則，通過對“軟(人)硬(業(yè)務(wù))件”的有效管理，實現(xiàn)了業(yè)績的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過投資得到增值。價值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來衡量。

　　量化管理如今也被普遍視為解決績效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結(jié)果。媒體曾報道，某地公安局加強對110出勤的考核，以公里/天作為指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來去。

　　事實上，量化的根本并非針對員工個人的績效考評，而是針對流程和組織層面的績效管理。人們早就認(rèn)識到純粹的財務(wù)指標(biāo)有著滯后性的特點，不能全面反映企業(yè)的績效，需要輔之以非財務(wù)指標(biāo)。與財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)易于收集不同，非財務(wù)指標(biāo)的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進行測評，這才有不能量化就不能管理的說法。

　　企業(yè)圍繞著個人考核與獎勵已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報，很多執(zhí)著于通過考核來獲得績效的人漸漸發(fā)現(xiàn)走進了死胡同：設(shè)置精巧的激勵機制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績本身，而是與公司玩起了博弈;往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發(fā)展，真是按下葫蘆起了瓢。

　　這些問題并非只在中國企業(yè)中存在。索尼近年來行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風(fēng)光不在的罪魁禍?zhǔn)?。他在《績效主義毀了索尼》一文中指出，“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價還價的游戲。

　　在諸如“將量化進行到底”等似是而非的口號已深入人心、HR們滿眼盡是KPI的當(dāng)下，天外伺郎反對績效考核的聲音語重心長，雖然顯得有些勢單力薄，但有一點毋庸置疑，他讓很多醉心于績效考核的人看到了硬幣的另一面。

　　超越自利性事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。質(zhì)量管理的先驅(qū)愛德華。戴明從一開始就徹底反對績效考核。他曾經(jīng)明確告誡，“績效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”他甚至不無幽默地告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。”

　　戴明反對績效考核有很多原因，比如他認(rèn)為“員工是為金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯(Peter Scholtes)不無嘲諷地說，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點的人，他們是在驢子身上做的實驗，卻想把結(jié)論運用到人的身上。

　　戴明認(rèn)為，目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動因素，過分強調(diào)諸如金錢等外在激勵，會讓內(nèi)在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。

　　天外伺郎對索尼的描述與戴明的預(yù)言暗合：“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即‘挑戰(zhàn)精神’消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”

　　在反對的同時，戴明也給出了替代方案：由于影響績效的因素大多來自系統(tǒng)本身，組織應(yīng)該通過改善系統(tǒng)而不是獎懲員工來提高組織績效;由于績效考核容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應(yīng)該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過真正的領(lǐng)導(dǎo)來激勵他們，讓員工具有責(zé)任感和奉獻精神。

　　戴明與贊同績效考核的人最大的不同在于，他認(rèn)為組織成員具有內(nèi)在的努力動機，反對過度利用員工的自利性。在這一點上，另一位管理學(xué)家巴納德也曾指出，經(jīng)理人員的主要工作并不是致力于規(guī)約下屬們的自利行為，而是激發(fā)他們超越自利性追求。他認(rèn)為經(jīng)理人員的其他能力“將不會被發(fā)揮出來，甚至將不會產(chǎn)生這些能力——假如缺乏一種責(zé)任感和獻身精神以激勵成員們對合作的基本信念的話……然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說，遠見卓識，長遠目標(biāo)，高尚理想，是合作得以維持的基礎(chǔ)。”

　　組織在本質(zhì)上是一個協(xié)作體，組織成員間的協(xié)作常常需要他們超越自利性的追求，將來真正擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的組織。

　　走出考核的死胡同實踐當(dāng)中，通過明確的使命和愿景來激發(fā)組織成員的責(zé)任感和內(nèi)在動機，基于明確的價值觀來甄選人才并規(guī)約員工的日常行為，通過企業(yè)文化的建設(shè)來強化員工在團隊合作方面的信念和預(yù)期，已經(jīng)成為提高組織成員生產(chǎn)率的重要途徑。

　　這些實踐已經(jīng)有了一個新的稱謂，即高投入型的工作體系，在其中績效評估的一大轉(zhuǎn)變是更側(cè)重行為和努力程度而非結(jié)果。在以員工在公司迅速擴張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰(zhàn)斗欲’”著稱的阿里巴巴，就通過績效考評把所有員工高度統(tǒng)一于公司的價值觀下。阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，被喜愛武俠的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評當(dāng)中，價值觀考評占五成以上的權(quán)重。

　　高投入型人力資源實踐的特征，就是認(rèn)識到基于目標(biāo)的績效考核所帶來的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續(xù)從目標(biāo)制定、考核與激勵方面與員工 “斗智斗勇”，而是通過企業(yè)在使命與價值觀的明確、通過企業(yè)在員工發(fā)展等方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結(jié)果。

　　索尼的案例、戴明的觀點、高投入型人力資源實踐或許會讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績效考核這枚硬幣的另一面。能夠走出目標(biāo)考核的死胡同，多一些對人、對組織的更深入的思考，這已經(jīng)足夠了。必須承認(rèn)，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當(dāng)中不斷思考，努力摸索?；蛟S，這也正是管理實踐的魅力所在。

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