系列專題：
直面金融危機(jī)
現(xiàn)在正處于一個(gè)變革的時(shí)期，特別是對(duì)于一些中小型的民營企業(yè)來說，選擇倒閉也很正常，更何況，有些小型企業(yè)本身就是一個(gè)“空殼兒”，在降低注冊(cè)資金門檻兒之后，公司的注冊(cè)更加平凡，大大小小的企業(yè)招牌遍及大街小巷，過去千方百計(jì)的辦公司是為了經(jīng)營的方便，現(xiàn)在對(duì)于公司的概念涉及到更廣的范圍，我們很多從商者還把公司玩于股掌之中，有的公司只是一個(gè)空殼兒，有的公司成立只是為了走帳的方便，公司的成立和關(guān)門已經(jīng)不值得稀奇。

成立一家公司，好比是取得了一場(chǎng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券，門票是買了，至于能不能上場(chǎng)和笑到最后，就在于各自的造化了。吳曉波著的《激蕩三十年》，其實(shí)也是一部中國當(dāng)代民營企業(yè)發(fā)展的歷史，有成功，有失敗，感覺更多的是鼻青臉腫。路，都是一步步走出來的，成功都一樣，失敗各不同，為什么，大家都會(huì)為失敗找理由，總之，是天時(shí)、地利、人和三者都不靠，結(jié)果自然是導(dǎo)致功敗垂成。網(wǎng)上常說，后浪推前浪，前浪死在沙灘上，這個(gè)前浪總是要為了后浪的壯闊做出貢獻(xiàn)的。

起家成功的必然性與偶然性

毫無例外，中小民營企業(yè)的成立都是很迅速的，因?yàn)椋瑱C(jī)遇來了，這個(gè)時(shí)候不添把柴，火苗就要熄了，起家的前提是一定要有一個(gè)好的項(xiàng)目和技術(shù)，機(jī)遇在時(shí)代發(fā)展中燎得人的心狂熱不已，一個(gè)燒餅好吃，街上會(huì)一窩蜂的出現(xiàn)眾多燒餅加盟連鎖店，在市場(chǎng)的熱捧下，不想紅都難，因?yàn)椋F(xiàn)階段市場(chǎng)發(fā)展處于粗線條，細(xì)分一個(gè)類別，都能帶動(dòng)一個(gè)階層，找到市場(chǎng)縫隙就等于成功了一半。在改革之初，就有很多的成功企業(yè)就是這樣完成了資本的原始積累。

換句話說企業(yè)成立之初是生存所迫，時(shí)事造英雄，英難只是人杰，是歷史中極具有悲劇性的人物，從發(fā)展中看，這是必然的，可是英雄是屬于民間的，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成為英雄的較多，成長為企業(yè)家的并不多，即使有成功的，也是偶然的，在對(duì)外講述其傳奇經(jīng)歷時(shí)，都是傳奇故事。金融危機(jī)之下，這些生存下來的中小企業(yè)還能經(jīng)歷一次傳奇嗎？

公司發(fā)展規(guī)劃的前景與現(xiàn)實(shí)

以前有一個(gè)笑話，說一個(gè)電視主持人采訪一個(gè)英勇救人者，問救人者當(dāng)初救人時(shí)，腦海里是否想到了很多的英雄形象或英雄名字，救人者說，當(dāng)時(shí)什么都沒想，只是一個(gè)意識(shí)反應(yīng)。結(jié)局雖然沒有期待描寫的那樣精彩，但也實(shí)在。這說明了一個(gè)真實(shí)的現(xiàn)象，在市場(chǎng)大潮中成功勇立潮頭的成功者們，當(dāng)初選擇從商這條路，在沒有很多的理想，能生存就行，

不少企業(yè)活到今天，不管是中小企業(yè)，還是大型企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)人都說，沒想到，會(huì)發(fā)展到今天，當(dāng)初只是為了掙一口氣，或是為了解決自己的就業(yè)，或是為了自己的溫飽等等，公司沒有理想，能走多遠(yuǎn)？這個(gè)問題太感性化，可喜的是企業(yè)的第一步走出來了。

然而，現(xiàn)實(shí)是多變和復(fù)雜的，面對(duì)行業(yè)性和環(huán)境型的危機(jī)，企業(yè)靠什么立足？古人云：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。在壓力面前，不是看誰能挺得住，而是要看誰會(huì)化解困境，這一點(diǎn)，中小企業(yè)要重頭學(xué)習(xí)。

家天下與國天下

有一個(gè)調(diào)查，說國內(nèi)有很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（指的是私營企業(yè)的老板）都不愿意上市，因?yàn)楣旧鲜幸院?，一則在公司的控股方面會(huì)有很多人參與，二則是公司的財(cái)務(wù)年報(bào)必須要公開。對(duì)于一些中小型企業(yè)更是如此，根本就沒有上市和讓別人參股的想法。中國千年的傳統(tǒng)，儒家思想一脈相承，家族利益要高得多。

從市場(chǎng)的觀點(diǎn)上看，企業(yè)老板擁有股份，這導(dǎo)致無法容納人才的長期發(fā)展，知識(shí)創(chuàng)造的價(jià)值得不到充分的體現(xiàn)，包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)的規(guī)定，與之相應(yīng)的分配制度，獎(jiǎng)懲制度，員工持股制度，福利制度等等，它其實(shí)解決了財(cái)富的分配規(guī)則。當(dāng)初王安電腦在美國也是赫赫有名的，王安在美國打拼了一輩子，按道理說，思維已經(jīng)很開放了，可他臨死前還是執(zhí)意要將公司交給他的兒子，他還是無法突破家天下的束縛。

從家到國，這是一個(gè)觀念，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前，

老板與職業(yè)經(jīng)理人之關(guān)系

在這次金融危機(jī)面前，網(wǎng)上有一個(gè)調(diào)查，是關(guān)于經(jīng)理人的忠誠度的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，普遍的經(jīng)理人對(duì)東家不滿，更有一些經(jīng)理人另起爐灶，隨時(shí)準(zhǔn)備著倒戈走人。經(jīng)過長時(shí)間的工作磨合，為什么經(jīng)理人與老板還是融不到一起去？這種心態(tài)可以說是老板們的悲哀，更是經(jīng)理人的凄涼。老板與經(jīng)理人之間是權(quán)與利的合作？是契約之盟，還是梁山兄弟的豪情？還是主仆之情，或是君臣之義？

都說中國沒有職業(yè)經(jīng)理人，這個(gè)問題如果得不到解決，相信在危機(jī)面前，企業(yè)是永遠(yuǎn)無法共渡難關(guān)的。

老板要學(xué)會(huì)長大和幫助員工成長

每個(gè)老板都有一個(gè)通病，只盯著眼前一塊，非要看到眼前的利益得手，才肯擴(kuò)張。其實(shí)， 不要說眼前這一塊不能馬上見效，就是對(duì)于能見效的項(xiàng)目，也是希望不斷增加利潤價(jià)值率。作為決策者，整個(gè)全局沒有顧到，只盯著眼前的這一小塊地，會(huì)有用嗎？

我們的很多老板是不喜愛學(xué)習(xí)的，在危機(jī)面前，他們常常會(huì)一擲千金，尋求外腦，只要能解決問題，價(jià)格好說。這樣的老板能長大嗎？自己依靠別人去創(chuàng)造價(jià)值，好比是一群獅子依靠一只羚羊去打架一樣。老板要善動(dòng)腦，引導(dǎo)員工一起努力，老板不愛學(xué)習(xí)。不要指望員工肯發(fā)奮圖強(qiáng)，只有在了解自身的不足時(shí)，彌補(bǔ)不足，激勵(lì)他人，企業(yè)才有可能成功，所謂外腦，只不過是多了一雙發(fā)現(xiàn)的眼睛，幫助老板找以問題的癥結(jié)罷了，事情其實(shí)還是要靠老板自己做的。

起家的家族制與發(fā)展的職業(yè)制的矛盾

起家時(shí)唯有家族性能把創(chuàng)業(yè)時(shí)的同心協(xié)辦者聯(lián)系在一起，這是必然性的，到了發(fā)展階段，整個(gè)公司發(fā)展呈現(xiàn)架構(gòu)，管理與職能是各盡其責(zé)，在需要專業(yè)人做專業(yè)事時(shí)，公司要引進(jìn)專業(yè)化人才和管理機(jī)制，這時(shí)，原先企業(yè)家族的管理者就會(huì)感覺家族利益和個(gè)人利益受到了傷害，或是不安全，感覺別人到這是不勞而獲，搶摘?jiǎng)倮麑?shí)的？同時(shí)，作為空降隊(duì)伍，處處以一種現(xiàn)代管理者而居的眼光，看這個(gè)處處不規(guī)范，不科學(xué)不合理的企業(yè)，企業(yè)作為一個(gè)待改造的對(duì)象，恨不能脫胎換骨重新分配。

面對(duì)這個(gè)問題，兩者這間都沒有搞清楚。尤其是在危機(jī)面前，不少中小企業(yè)破產(chǎn)或是關(guān)門，在沿海地區(qū)一批批的死去，以中山市為例，就要近3000家企業(yè)倒閉，據(jù)筆者了解，企業(yè)關(guān)閉的表面因素是受大環(huán)境的影響，其實(shí)眾多的中小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力根本不足，在管理和內(nèi)部組織架構(gòu)上矛盾重重，大公司的殼子，小作坊的管理，不穩(wěn)定因素加速了企業(yè)的死亡。

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