在員工身上注入超越精神的價值體現(xiàn)在以下三個方面：



　　一、能幫中國企業(yè)突破面臨的4大困局 ：

　　困局1：成本與費用高漲。

自07年以來,代表我國勞動力低成本的農(nóng)民工工資大幅上漲,水、電、氣等能源費用和原物料成本近年來大幅度上漲，這造成了我國企業(yè)的出口競爭力大大減弱。

　　困局2：技術(shù)與管理升級遭遇瓶頸。

　　這一點對占中國企業(yè)總數(shù)90%以上的中小企業(yè)尤是如此，很多都沒有自己的核心專利技術(shù)，也無力在研發(fā)上做過多投入。在市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)管理技術(shù)，在西方國家已經(jīng)不斷的研究和實踐了一百多年，而我們中國企業(yè)對管理也是競爭力不過是近十多年來才意識到、才加以重視，就在這種裝備下，隨著經(jīng)濟全球一體化的日益加劇,我們必須應(yīng)對來自世界各國資金雄厚、技術(shù)一流、管理一流的對手帶給我們的沖擊。

　　困局3：各國保護色彩,日益濃厚。

　　盡管WTO的基本原則是非歧視貿(mào)易，但貿(mào)易保護主義從來就沒有消失過，中國作為第一出口大國，自然就成為了貿(mào)易保護主義者主要抵制的對象。09年的2月17日，美國總統(tǒng)正式簽署了總額為7870億美元的“美國復(fù)興和再投資方案”，其中一項附加條款明確規(guī)定部分救援資金只能“購買美國貨”， 它將眾多外國商品拒之門外，最想針對的其實就是“中國制造”，在“購買美國貨”條款醞釀過程中，很多人都是在拿中國產(chǎn)品說事。比如，美國鋼鐵研究會主席托馬斯.吉布森就認為，美國納稅人的錢，必須用在真正美國產(chǎn)品上。他并且別有所指地稱，美國鋼鐵需求在下降，但中國鋼鐵進口則在增加。而以法國為首的歐洲諸國，就一直沒中斷過阻礙中國產(chǎn)品進入歐洲的行為，如08年年底，法國明令禁止部分中國產(chǎn)椅子和鞋類進口到法國。而在日本，他們抵制中國貨，不像我們想抵制日本貨一樣只喊口號，而是利用宣傳工具，大肆的貶低中國貨。毒餃子事件發(fā)生以來,日本媒體大肆宣傳，各主要媒體，每天都將毒餃?zhǔn)录鳛轭^條報道，一夜之間，所有的中國食品都被蒙上“不安全”的帽子。日本媒體不僅宣揚中國產(chǎn)的冷凍食品不安全，而且蔬菜、水果也不安全，中國是日本人食品安全的殺手，中國食品不可食……等等。甚至連和中國相關(guān)的其它商品甚至服務(wù)業(yè)，也無法幸免，均被有意無意的扣上“劣質(zhì)”、“低等”的帽子。

　　困局4：新興工業(yè)國家競爭激烈。

　　越南、印度、柬埔寨作為亞洲新興市場在世界各國在逐漸受到寵愛，也使全球各大財團將這些國家作為投資的熱土，隨著這些國家經(jīng)濟的逐漸崛起，將使中國參與全球的競爭變得日趨激烈。

　　在這種情況下，企業(yè)必須需要要用二次創(chuàng)業(yè)的塑新精神，才能突破在新環(huán)境下所出現(xiàn)的上述難題。



　　二、“超越精神”能提高在競爭中的勝率，會使我們不至于躺在歷史的功勞簿上沾沾自喜。

　　1997年的第4季度，第一輛普銳斯終于在日本面試，該車具有舒適、安全、節(jié)能、環(huán)保、省油、能給駕駛者帶來樂趣等特征，一經(jīng)推出，就使它快速成為了市場的寵兒，而每輛車高達1萬美金的利潤又使豐田賺了個盆滿缽滿，普銳斯的成功是看的見的，但鮮有人知它的面世是經(jīng)歷了一段怎樣讓人難以置信的、痛苦的旅程。

20世紀(jì)90年代初期，豐田公司的發(fā)展形勢一片大好，市場份額不斷增加，而盈利能力環(huán)顧四周更是沒有一個對手可比，在這種情況下，任何經(jīng)理人都可能沾沾自喜，甚至驕傲自滿。但是，豐田的管理層對成功的態(tài)度與眾不同，他們始終如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。因他們看到像韓國現(xiàn)代那樣雄心勃勃、重視成本控制和效率極高的競爭對手正不斷出現(xiàn)，豐田現(xiàn)在的領(lǐng)軍位置時時都有被他人所取代的危險，為了確保豐田到21世紀(jì)仍處于汽車產(chǎn)業(yè)的霸主地位，豐田公司決定不惜一切代價來設(shè)計制造面向21世紀(jì)的首輛汽車，而當(dāng)他們提出這一理念時，居世紀(jì)之交還有10年的時間。1993年，豐田的一個由10名董事組成的專門小組召開會議，他們經(jīng)討論，確定了這輛代號稱作G21的車該具有什么樣的品質(zhì)，并任命一個叫內(nèi)山武司的工程師為項目經(jīng)理，要他把這10名董事的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實方案。內(nèi)山武司帶領(lǐng)10名豐田公司最杰出的工程師，經(jīng)過幾個月的奮戰(zhàn)，將G21從概念變?yōu)榱爽F(xiàn)實方案，當(dāng)他們把成果展示給公司負責(zé)研發(fā)的副總裁和田秋廣看時，內(nèi)山武司帶著幾分驕傲宣稱，他們設(shè)計的G21在能耗上將比同類車降低50%，不料和田秋廣有禮貌的聽完介紹后說道：“能耗降低50%不算什么，競爭對手很快就會超過我們，希望你們將能耗在此基礎(chǔ)上再降低50%”，聽了這話，那些工程師們盡管感到這要求太高了，但他們還是積極的投入到了新的嘗試中，在隨后的3年多的時間里，他們嘗試了80種不同的引擎、試驗了20種不同的傳輸方式、從7種迥異的設(shè)計風(fēng)格中做出選擇、與松下開發(fā)蓄電池、為保護自己的關(guān)鍵核心技術(shù)，他們自己建立了專業(yè)化生產(chǎn)芯片的工廠，到1997年10月份，這份研發(fā)投入10億美金的工程終于結(jié)出了成果，第一輛普銳斯終于在日本面世，第一批1000多輛車立刻就被搶購一空。

　　正是勇于挑戰(zhàn)極限的精神，使普銳斯由最初專家評估的只有5%成功概率變成了100%。



　　三、“超越精神”能幫團隊不斷厘清“愿景”與現(xiàn)狀

在日常工作中，我們常花太多的時間來應(yīng)付沿路上的問題，而忘了我們?yōu)槭裁匆哌@條路。結(jié)果對于我們真正重要的，反而模糊不清。另外，人往往會在情況已經(jīng)惡化的時候，自欺欺人的當(dāng)做每件事都沒有問題，最后一敗涂地。而當(dāng)超越精神一旦融入企業(yè)生命中的活動，它自然會引導(dǎo)我們不斷做出兩個動作，首先是不斷厘清到底什么對我們最重要，其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚的看清目前的真實情況，當(dāng)我們將愿景與一個清楚的“現(xiàn)狀境況”同時在腦中并列時，心中就會產(chǎn)生一種創(chuàng)造性張力，這種由二者差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生舒解的傾向，以消除差距。





　　在員工身上注入超越精神的三條有效途徑：



　　一、塑造強勢的企業(yè)經(jīng)營文化。

先進強勢的經(jīng)營文化能夠牽引企業(yè)成長，反之，弱勢的經(jīng)營文化則會起阻礙的作用。企業(yè)可采取一系列的舉措來塑造強勢的經(jīng)營文化氛圍，如：定期舉辦全員「成功激勵講座」以喚起員工憂患意識，注入市場經(jīng)濟的「優(yōu)勝劣敗」競爭觀念;每月舉辦6S競賽(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全);設(shè)立IE提案制度，群策群力進行技術(shù)和管理的改善，以激發(fā)創(chuàng)新精神;實施早會經(jīng)營，提振員工士氣，以建立目標(biāo)管理意識和推動決心;定期進行人力盤點，，舉辦認識職責(zé)運動，以去除呆人呆事……



　　二、確立崗位使命

崗位使命是對崗位責(zé)任在精神層面的拔高，是指各崗位所肩負的重大的責(zé)任。舉例說明：戰(zhàn)場上一個士兵的崗位責(zé)任是攻下某個山頭、守住某片陣地，但他的使命卻是保家衛(wèi)國，再如對一個企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理來說，他的崗位職責(zé)是對按時、按質(zhì)、按量的完成生產(chǎn)計劃負責(zé)，而使命則是持續(xù)的推動工作改善，以最高的效率、最低的生產(chǎn)損耗為客戶提供品質(zhì)最優(yōu)的產(chǎn)品，這份重大的責(zé)任能讓他激動起來，給到他一份積極向上的拉力。



　　三、依“看的見卻夠不著”的黃金法則設(shè)定績效目標(biāo)

　　“看的見夠不著”的黃金法則是指在設(shè)定員工的績效目標(biāo)時，要在過去的基準(zhǔn)值上加一個勉強值，員工若想達成目標(biāo)，需要認真去執(zhí)行自己的能力發(fā)展計劃，若不思進取，不能完成自己的發(fā)展計劃，則無法達成目標(biāo)，依該法則設(shè)定目標(biāo)，則強制性的給了員工一份突破自我的壓力。



本文作者張青女士為圍實戰(zhàn)派企管培訓(xùn)講師,高級顧問師。主講：《有效經(jīng)營與管理的研究和實踐》、《目標(biāo)與績效管理實務(wù)》、《基于勝任力的績效管理技術(shù)》、《基于績效的人性化激勵體系設(shè)計》、《培訓(xùn)管理實務(wù)》、《卓有成效的管理者》等課程。

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