這通路扁平化也搞了十來年了，參與的生產廠家著實不少，但是，這么多年折騰下來，并沒有給生產廠家?guī)矶啻蟮脑黾永?，反而導致了一些營銷成本和風險的增加，甚至是在部分市場的整體萎縮。

凡事總是有個原因的，導致出現(xiàn)這些狀況的原由有很多，既有企業(yè)內部的原因，亦有外部的原因，其中有個外部原因，可能是許多廠家在進行通路扁平化規(guī)劃之前，未曾想到的，就是來自于經銷商的報復。

進行通路扁平化的項目之一就是改變經銷商布設策略，把原有的大區(qū)域經銷商進行經銷區(qū)域壓縮，甚至直接砍掉，然后大量增設新經銷商，也就是把原有的一些大經銷商所擁有的經銷區(qū)域進行分割和縮小，在空出來的空白區(qū)域里再來設立新的經銷商，從原有的策略設計上來說，將現(xiàn)有的經銷商地盤縮小，從一個省或是半個省壓縮到一個地級市，可以使得現(xiàn)有的經銷商把精力和資源進行集中化，采取更多的針對性措施，把現(xiàn)有的經銷區(qū)域做精做細做透，從而有更多的績效產出，同時，在新出來的空白區(qū)域中，設立一些新的經銷商，利用他們的渠道資源來有效運作這些空白市場，解決原有大經銷商只覆蓋不精耕的問題。

　　當然了，這些舉措只是從廠家的角度來出發(fā)，或者說是以維護廠家的利益為出發(fā)點，這帳是廠家算的，但是，這廠家和經銷商之間，雖然表面上說是利益的共同體，其實，就是利益的爭奪體，一方利益增加，必然帶來另外一方的利益減少，廠家所采用的通路扁平化策略中，必然要砍掉許多現(xiàn)有大經銷商的地盤，這將直接損害經銷商的利益，這不亞于廠家伸手在經銷商的口袋里掏錢，這極容易引起經銷商的抵觸乃至報復情緒，直至關系惡化，現(xiàn)有經銷商演變成廠家最大的競爭對手。

　　那么，廠家壓縮大經銷商的地盤，究竟損害了經銷商的那些利益呢？經銷商又是如何對廠家實施報復的呢？

　　廠家壓縮（或是分割）現(xiàn)有經銷商的地盤，給經銷商帶來的利益損失有三塊，一是經濟利益，二是感情利益，三是名譽利益。

　　一：經濟利益

　　這是最容易識別的，地盤小了，銷量減了，利潤自然同步減少了，這砍地盤就是直接砍經銷商的利潤。這和被別人搶錢有什么區(qū)別？

　　二：感情利益

　　中國人對地盤的占有意識是很強的，古代君王最喜歡干的事就是不斷擴張自己的地盤，最不能容忍的事就是別的君王對自己地盤的侵犯，經銷商也是靠占地盤吃飯的，這地盤意識也是很強的，在經銷商眼中，只要是自己曾經經營過的地盤，即便是銷量小點，那也都是自己的，經銷商對自己的所屬地盤是有感情的，畢竟，經銷商對自己的地盤，除了建設方面的物質投入外，多少還有些感情上的傾注，多少也是花費了些心血的（以前有個說法，說這經銷商是廠家產品的奶媽），并且，這里還寄托著經銷商未來發(fā)展的希望所在，而現(xiàn)在，廠家把經銷商的經銷地盤從一個省壓到一個地級市，還發(fā)展了一些新的經銷商，來入侵自己原有的地盤，且不說經濟上的損失，至少，在情感上，勢必對經銷商也會產生相當大的損害，然后因怨成恨，站在了廠家的對立面。

        
      三：名譽利益

　　面子很重要，掉面子的事情要不得，這經銷商老板在同行和上下游客戶前面，也得要個面子，面子是互相給的，面子也是互相毀的，在經銷商老板看來，這被廠家砍了地盤，壓縮了經銷區(qū)域，這廠家敢拿自己動刀了，這說明了廠家沒那么重視自己，或者把自己沒當成個重要人物，砍經銷商地盤的行為背后，就是廠家不給經銷商面子，或者說在毀經銷商的面子，這讓經銷商如何在本地市場的同行和上下游客戶面前抬起頭來？

　　當自己的利益受到損害時，經銷商老板們自然不會無動于衷，自然要想方設法采取相關的針對性行動，要么是爭取回自己的利益，要么通過對廠家的報復，來獲得自己在情感上的平衡，同時，采取這些行動，也是做給其他廠家看，若是再有廠家有此設法，眼前的報復行動就得要再來一次！

　　這具體的針對性行動一般有三種:

　　一是徹底斷絕合作關系，你廠家不要是壓縮經銷區(qū)域嗎？行，我全部都給你，你廠家愛找誰做就找誰做去。經銷商的全盤放棄，往往讓廠家措手不及，原有的軟切換過渡計劃全部被打亂，老經銷商全盤放棄，新經銷商又還沒接上來，這青黃不接的狀況一旦控制不好，很有可能導致廠家在當地市場的整體崩潰。

　　二是迅速引進競爭品牌，為了有效的打擊原有那些沒良心的廠家，經銷商最常采用的措施就是迅速引進同類產品，尤其是一些存在較強針對性的競爭品牌，為了增強這些競爭品牌對原有廠家的攻擊力，經銷商不但毫無保留的向這些競爭品牌廠家提供大量原有廠家的弱點和短板之處，而且還會自己出資，增強對市場的投入，對原有的廠家施加更大的打擊力度，這樣一來，這原有的老經銷商就成了廠家最大的競爭對手，并且，由于老經銷商熟悉自己的缺點所在，采取的競爭措施針對性強，再配合與競爭對手的聯(lián)合行動，對廠家的損傷力是相當大的，

　　三是傳播負面信息，當廠商關系惡化了之后，這廠家以前的種種好處也就不復存在了，對待仇人還有什么客氣的，經銷商自然是不遺余力的把原有廠家諸多的負面信息統(tǒng)統(tǒng)拋出來，并且還會進行一定程度的渲染和放大，什么過河拆橋啦，無情無意啦，內部混亂啦，產品缺陷啦，蒙騙客戶啦~~~~~~。反正這也不用花費什么成本。但是，這將對廠家來說就麻煩了，廠家及產品的形象一旦受損，想恢復的成本是極其昂貴的，這市場的負面信息增加，使得消費者及渠道成員對廠家和產品都失去信心。更為嚴重者，甚至對廠家在本地市場的客戶開發(fā)和市場推廣都會產生巨大的阻礙作用。

　　中國人是最講究平衡的，往來不非禮也，有恩的一定要報恩，有仇的一定要報仇，這廠家搞這些通路扁平化的行動，一旦損害到經銷商的各項利益，必然引起經銷商的報復，經銷商比起廠家來，更容易感情用事，敢惹我，打就是了，大不這類產品上不賺錢，再說了，也不差這一份錢，那里賺補不回來，關鍵是不能把這口氣咽下去。

　　而對于廠家來說，等于是自己給自己整了個最大的競爭對手出來，直接造成對當前市場的損害，促使競爭對手對自己的打擊性增強，并使廠家所投入市場活動的效果被不同程度的抵消，同時阻礙新客戶的開發(fā)，出于經銷商的報復，導致出現(xiàn)對廠家的多重打擊，往往就使得廠家在當地市場上翻船落水。

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