中國金融業(yè)，特別是國有銀行經(jīng)過多年的改革與股份制改造，改善了法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了贏利能力與抗風(fēng)險能力，多種成分的銀行開始積極面向市場進(jìn)行深入競爭，特別是商業(yè)銀行的積極態(tài)度，讓銀行業(yè)在產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域的競爭顯得尤其激烈，幾乎所有的商業(yè)銀行都開始在中間業(yè)務(wù)上發(fā)力，這使得銀行業(yè)的產(chǎn)品與品牌競爭變成一種重要的管理內(nèi)容。

實際上，現(xiàn)在銀行業(yè)的競爭已經(jīng)有了較為明顯的共識，即銀行業(yè)是典型的服務(wù)業(yè)，必須建立服務(wù)品牌才能進(jìn)行有效的競爭。所以，說當(dāng)下是銀行業(yè)服務(wù)競爭時代，還是很準(zhǔn)確的。只是我們的競爭并沒有從根本上認(rèn)識服務(wù)。

服務(wù)是什么？服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點。銀行業(yè)欲建立服務(wù)品牌，必需在這一點上有清醒的認(rèn)識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產(chǎn)品向服務(wù)與品牌，體驗與文化上轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)最初的生存型態(tài)是在市場并不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源（當(dāng)時銀行較少，資源并沒有放開，現(xiàn)在也沒有完全放開）和功能來運營。如：主要是以產(chǎn)品功能為特點的模式。隨著銀行治理結(jié)構(gòu)變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣于銀行內(nèi)部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業(yè)文化，還都是企業(yè)內(nèi)部管理措施的表述，與市場，服務(wù)，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。

人是服務(wù)的主體，服務(wù)的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現(xiàn)同一服務(wù)的宗旨，這就需要認(rèn)知的標(biāo)準(zhǔn)化，才能產(chǎn)生統(tǒng)一的品牌體驗，這就是銀行整體品牌定位與服務(wù)品牌構(gòu)建的主要內(nèi)容。

因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業(yè)銀行，它們都面對一種重新進(jìn)行品牌定位與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理問題。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)升級，消費結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品創(chuàng)新，受眾人群精準(zhǔn)化的趨勢下，一個銀行要成為一個什么樣銀行的一種企業(yè)愿景。品牌定位是你的銀行要進(jìn)行市場細(xì)分，鎖定目標(biāo)，精準(zhǔn)定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉(zhuǎn)向服務(wù)層面，從服務(wù)層面轉(zhuǎn)向品牌層面把握制勝先機(jī)。

當(dāng)下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產(chǎn)品精準(zhǔn)化歸類，目標(biāo)受眾厘定，產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)品牌創(chuàng)新，品牌轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，品牌提升，品牌傳播。

一、溝通層面的品牌定位會流于空洞的口號

品牌定位的方法很多，但現(xiàn)在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流于表面，也會產(chǎn)生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業(yè)主張，他們往往把自己企業(yè)的功能服務(wù)做為自己的服務(wù)主張。比如，生產(chǎn)型企業(yè)，大多打產(chǎn)品質(zhì)量的定位訴求，把定位的重點放在質(zhì)量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：“你身邊的銀行”，重點訴求網(wǎng)點多，方便性上。但網(wǎng)上銀行，手機(jī)銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如“國際銀行，本土智慧”將重點放在規(guī)模上，對企業(yè)或許感受較好，但對于個人服務(wù)，吸引力并不強(qiáng)。

這樣定位還處在功能表現(xiàn)上，容易出現(xiàn)空洞的味道。

有時候，功能與品牌的表現(xiàn)混在一起，這實在是難以區(qū)分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現(xiàn)在的管理者容易在此方面產(chǎn)生混亂。企業(yè)文化是企業(yè)員工的工作意識與態(tài)度目標(biāo)，不能直接拿來變?yōu)槠放频膬r值主張，因為你不是針對目標(biāo)受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標(biāo)受眾，顯然不合適，當(dāng)然會顯得空洞；廣告溝通的口號，大多是一個產(chǎn)品的銷售說辭，主要是源于產(chǎn)品功能的表達(dá)，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達(dá)，也就會出現(xiàn)空洞，或大而不當(dāng)?shù)母杏X。

成功的品牌定位，應(yīng)是一種消費體驗的表達(dá)，而不僅僅是一種消費利益的表達(dá)。利益表達(dá)是一種功能，體驗表達(dá)就是一種價值。

現(xiàn)在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達(dá)的層面，更談不上體驗與文化了。

二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗

消費體驗是要讓銀行的受眾有互動關(guān)系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾?？斩吹钠放贫ㄎ?，聽起來沒有什么錯誤，但與受眾有什么關(guān)系呢？有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業(yè)層面，放到消費者層面，就顯得大而無當(dāng)，不知所云。很多銀行處在市場轉(zhuǎn)型當(dāng)中的訴求，都過于宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強(qiáng)調(diào)銀行的品牌定位要與受眾互動和產(chǎn)生消費體驗，需要價值與文化方面的沉淀。

這樣的定位，是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)或巨大需求的重要戰(zhàn)略高地，它能把企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的發(fā)展愿景有效的整合在一起，讓企業(yè)文化與品牌形象形成聯(lián)動。目前，國內(nèi)銀行業(yè)的品牌，要么處于全新定位的階段，要么處于重新定位階段；一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業(yè)形象，也就是受眾認(rèn)知它是什么樣的企業(yè)。從品牌管理的角度來看，它并沒有什么品牌資產(chǎn)。一種情況是，商業(yè)銀行或地方銀行，地區(qū)城市信用社，都是處于經(jīng)營產(chǎn)品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進(jìn)行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行下的不同分行，不同產(chǎn)品，不同服務(wù)，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業(yè)有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務(wù)、客戶關(guān)系，媒體、終端諸環(huán)節(jié)，都能讓受眾產(chǎn)生較為統(tǒng)一完整的品牌體驗。

因此說，好的品牌是由內(nèi)而外的管理，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內(nèi)部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質(zhì)，也不能長久。我們相信，銀行內(nèi)部員工只要理解銀行的產(chǎn)品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務(wù)出滿意的消費者，繼而帶給投資者以興奮。

三、將制度文化傳播于社會

銀行間最后的競爭是這個企業(yè)的文化習(xí)慣。這種文化習(xí)慣是如何形成的，來自于它的品牌戰(zhàn)略管理。一個銀行的品牌來自于它的承諾、信心、主張、習(xí)慣。消費受眾接收過程是認(rèn)知，認(rèn)可，認(rèn)同的過程。有了行動，就會形成體驗。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。

文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認(rèn)知的外在形象與內(nèi)在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認(rèn)同，并且這種認(rèn)同來自于品牌下面無數(shù)的功能體系的支撐。

一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領(lǐng)跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學(xué)到皮毛，也是這個原因。

處在產(chǎn)品經(jīng)營階段的本土商業(yè)銀行，目前正進(jìn)入服務(wù)管理的新階段，真正的品牌階段和體驗階段還沒有進(jìn)入，正在試錯起步。

四、產(chǎn)品細(xì)分與市場聚焦

本土銀行的產(chǎn)品體系多為同質(zhì)化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什么機(jī)構(gòu)。但這并不是產(chǎn)品同質(zhì)化的理由，銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面還有巨大的空間可為。

本土商業(yè)銀行處在產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型的當(dāng)口?？偟膩碚f，現(xiàn)在銀行的產(chǎn)品較為發(fā)達(dá)和豐富。但從品牌市場定位分析的產(chǎn)品就顯得較少。品牌定位方面的產(chǎn)品細(xì)分，是要與整體的品牌定位形成系統(tǒng)，不能是孤立的產(chǎn)品，同質(zhì)的產(chǎn)品。此時的銀行沒有在整體品牌規(guī)劃下的產(chǎn)品規(guī)劃，固而產(chǎn)品就沒有什么聚焦效果，所有的產(chǎn)品都是一樣的，沒有突出的領(lǐng)頭產(chǎn)品，跟隨的產(chǎn)品，創(chuàng)新的產(chǎn)品，附合的產(chǎn)品，產(chǎn)品的層級沒有出來，目標(biāo)受眾的接收就會有問題。

應(yīng)在功能產(chǎn)品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務(wù)品牌，產(chǎn)品品牌，業(yè)務(wù)品牌，客戶品牌的矩陣管理構(gòu)架。只有這些構(gòu)架建立了，銀行的產(chǎn)品組合才算有了一個基本的基礎(chǔ)，更何況還要根據(jù)市場情況，不斷調(diào)整創(chuàng)新產(chǎn)品。這是一個隨時而變的動態(tài)管理層級，必須有框架有變化。

現(xiàn)在銀行多在信貸業(yè)務(wù)，負(fù)債業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)與結(jié)算業(yè)務(wù)上推出產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的推出，也多是由各分行或業(yè)務(wù)部門自行推出，沒有進(jìn)行品牌與產(chǎn)品方面的設(shè)計與管理，這也是產(chǎn)品較為分散的原因。因此，推出精準(zhǔn)化服務(wù)品牌，焦點化功能品牌，當(dāng)是產(chǎn)品細(xì)分的一個基本目標(biāo)。關(guān)于產(chǎn)品細(xì)分與產(chǎn)品創(chuàng)新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需將這個業(yè)務(wù)品牌規(guī)劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進(jìn)就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顧客心中

品牌是一個銀行的DNA ，不是一個口號，但一定是少不了口號?？谔柺悄繕?biāo)受眾認(rèn)知、關(guān)注的一個關(guān)鍵理念的表達(dá)。好的定位不僅要通過一套嚴(yán)密的制度來落實，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創(chuàng)新的形式，不斷跟進(jìn)這個品牌定位與口號中表達(dá)出來的意境，改變產(chǎn)品模式，業(yè)務(wù)狀態(tài)，服務(wù)格局，直到傳達(dá)至顧客心中。

在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進(jìn)行本土化的改進(jìn)與微調(diào)，以更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌雠c要求。同時，落地認(rèn)知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的權(quán)重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權(quán)重中占80%，品牌形象的創(chuàng)意表現(xiàn)也可以占到傳播面的60%。因此，這些關(guān)系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權(quán)重也要發(fā)生轉(zhuǎn)移的。

因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權(quán)重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，傳播方面的系統(tǒng)化管理，這樣才能產(chǎn)生應(yīng)有的市場價值。

六、品牌提升在與定位的調(diào)整

離開產(chǎn)品質(zhì)量的定位，轉(zhuǎn)為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進(jìn)的，不斷深入的，是隨著銀行的業(yè)務(wù)變化與市場的競爭變化，而不斷深入的?？梢悦鞔_的是，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)變化多端，這種轉(zhuǎn)移很明晰，但銀行的業(yè)務(wù)較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區(qū)隔并不多，但這并不妨礙銀行品牌遞進(jìn)深入的轉(zhuǎn)變表述。

比如GE的品牌口號為“Imagination”但一百年來的GE業(yè)務(wù)不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統(tǒng)家電為主，因此，口號是“GE帶來美好生活”，主要傳達(dá)的是家電產(chǎn)品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀(jì)80年代，GE的家電在整體業(yè)務(wù)中的份額越來越小。與此同時，新業(yè)務(wù)，如能源發(fā)電，醫(yī)療、金融服務(wù)、新聞媒體等，所占比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經(jīng)不適合公司的發(fā)展需要，必須重定新定義公司及品牌含義。后來，公司定位為以基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、新聞媒體等業(yè)務(wù)為主的、全球領(lǐng)先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內(nèi)涵也隨之發(fā)生改變。

由于GE的業(yè)務(wù)涉及很多領(lǐng)域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最后，GE將“想象”作為品牌的核心內(nèi)容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進(jìn)去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領(lǐng)先、可依靠、現(xiàn)代、全球、創(chuàng)新、活力、可親8個方面。

同樣的，萬科以前的品牌口號是“建筑無限生活”。隨著企業(yè)30年的發(fā)展，其主張變化為“讓建筑贊美生命”。雖然公司主業(yè)是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調(diào)整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調(diào)整，毫無關(guān)系調(diào)整。其碼在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，是不能變化的，調(diào)整也只是一種遞進(jìn)的關(guān)系。是企業(yè)或銀行在新的發(fā)展時期，對品牌進(jìn)行有效管理的重要方式。

總之，目前銀行品牌的戰(zhàn)略管理，一定會碰到重新定位、定位轉(zhuǎn)型、品牌提升、服務(wù)品牌、品牌認(rèn)知等系列問題的解決。其中品牌重新定位，品牌提升與服務(wù)品牌及產(chǎn)品品牌的系列規(guī)劃（企業(yè)顧客與個人顧客的不同表達(dá)方式），將成為這項工作的重中之重。（作者首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)中國品牌研究中心秘書長）

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