一、現(xiàn)狀調(diào)研和總體評估

建立全面的風(fēng)險管理體系首先要對整個企業(yè)的現(xiàn)狀，分別從戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等各個模塊做一個總體評估，了解一下企業(yè)的風(fēng)險管理處在一個什么樣的水平，合規(guī)性的內(nèi)控有沒有建立起來？管控的基本框架建設(shè)的怎么樣？公司治理機制運作規(guī)不規(guī)范？相應(yīng)的風(fēng)險組織健不健全，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化適不適應(yīng)？對企業(yè)的風(fēng)險管理水平做一個總體上的判斷。

二、風(fēng)險管理體系框架設(shè)計

（一）優(yōu)化治理機制，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)

風(fēng)險管理從公司治理這一制度安排決定了企業(yè)目標、決策人及風(fēng)險和收益的分配都圍繞風(fēng)險展開；風(fēng)險直接影響目標的實現(xiàn)；而決策人對風(fēng)險的控制和管理直接決定目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)及實現(xiàn)的程度；治理結(jié)構(gòu)中各部分的人員需要承擔所分配的一定風(fēng)險并獲得相應(yīng)的收益。公司治理是組織應(yīng)對風(fēng)險的戰(zhàn)略反應(yīng)，包含了一些戰(zhàn)略性的風(fēng)險管理的因素。例如：公司董事會所設(shè)定的公司經(jīng)營管理基調(diào)是風(fēng)險偏好型或是風(fēng)險規(guī)避型；再如公司決策層在經(jīng)營風(fēng)格、理念、管理哲學(xué)中包含的風(fēng)險態(tài)度等。這些戰(zhàn)略性風(fēng)險管理因素就是公司治理與風(fēng)險管理的交匯點。因此，規(guī)范的公司治理是風(fēng)險管理的核心。

（二）在有效的公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立相互獨立的、垂直的風(fēng)險管理組織框架。

三個層次的風(fēng)險管理：監(jiān)事會、董事會、高級管理層

三級經(jīng)營單位的風(fēng)險控制：母公司、子公司、孫公司

（三）建立風(fēng)險管理流程框架

企業(yè)可以下幾個方面考慮建立風(fēng)險管理流程框架:

1、風(fēng)險管理政策、標準和工具的制定與審批流程;

2、政策執(zhí)行和監(jiān)督流程;

3、例外計劃的處理流程;

4、風(fēng)險狀況變動的連續(xù)跟蹤流程;

5、向高級管理層和相應(yīng)的管理委員會的報告流程。

（四）建立有效的風(fēng)險防范內(nèi)部控制制度

風(fēng)險管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，貫穿于現(xiàn)代企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動中，從日常的質(zhì)量控制到突發(fā)事件的防范都包含風(fēng)險管理的概念。企業(yè)有效的管理風(fēng)險，必須把內(nèi)控系統(tǒng)和經(jīng)營系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，建立一種自動風(fēng)險防范機制，防止因為風(fēng)險的產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)的更大損失。
（5）建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險管理的各項工作，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。

　　企業(yè)應(yīng)采取措施確保向風(fēng)險管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險量化值的一致性、準確性、及時性、可用性和完整性。對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準，不得更改。

（六）建立風(fēng)險管理文化

風(fēng)險管理做的較好的企業(yè)，具有共同的特征：領(lǐng)導(dǎo)者有極強的風(fēng)險意識，并極力將這種意識 灌輸給企業(yè)內(nèi)的所 有成員，即注重風(fēng)險管理文化的培育。　

onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠,反過來卻是最有效的一種管理方式,這種影響是通過企業(yè)文化與管理體系的互動形成對企業(yè)員工的價值取向和行為方式施加強有力的導(dǎo)向和支配作用，因此，在企業(yè)集團文化中滲透風(fēng)險管理的意識尤為重要。

首先，集團公司應(yīng)當書面建構(gòu)集團的風(fēng)險管理哲學(xué)。

其次，集團公司上層和成員企業(yè)高層要積極地響應(yīng)和支持風(fēng)險管理流程。

再次，集團應(yīng)該利用onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部門的培訓(xùn)不斷強化企業(yè)集團文化的影響。

最后，企業(yè)集團在接納一個新成員時，也應(yīng)考察將被吸納的這個成員是否能接受并執(zhí)行集團一貫所遵循的風(fēng)險管理哲學(xué)，否則，就應(yīng)考慮放棄。

正是這種自上而下，自下而上風(fēng)險文化的建立才可以保證全面風(fēng)險管理體系得到全面的實施。

三、風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)建

（一）收集風(fēng)險管理初始信息

風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)建的第一步是就是風(fēng)險管理初始信息的收集，把整個這一類企業(yè)所面臨的風(fēng)險，全部羅列出來，建立一個風(fēng)險檔案，戰(zhàn)略上面有些什么風(fēng)險，財務(wù)上有些什么風(fēng)險，只要是企業(yè)所有發(fā)生過或可能發(fā)生的風(fēng)險，全部用一個所謂的風(fēng)險宇宙，給它導(dǎo)出來，看到底有哪些風(fēng)險，風(fēng)險宇宙，就像辭典一樣，風(fēng)險宇宙越健全，越容易幫助企業(yè)找出這個風(fēng)險，在企業(yè)里面，戰(zhàn)略、財務(wù)下面，一般羅列八條足夠了。要知道，風(fēng)險管理是有代價的，把風(fēng)險管理得越細、越充分，資源配置越不足，所以風(fēng)險管理有一個適可而止，與公司的發(fā)展成熟度相匹配的概念，并不是所有的風(fēng)險要進行管理。

四、風(fēng)險的識別分析與評估

企業(yè)對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險分析評估。

　　風(fēng)險分析應(yīng)包括單個風(fēng)險的分析和風(fēng)險之間相互作用的風(fēng)險關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險之間的自然對沖、風(fēng)險事件發(fā)生的正負相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進行統(tǒng)一集中管理。

企業(yè)在評估多項風(fēng)險時，應(yīng)根據(jù)對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標的影響程度的評估，繪制風(fēng)險坐標圖，對各項風(fēng)險進行比較，初步確定對各項風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。

常用的風(fēng)險識別方法主要有:

故障樹分析法　(FauhTreeAnalysis，簡稱FTA)。
最初是 1961年由美國貝爾實驗室的H.A.研 /atson和D.F.Hassl首先提出的，并用于“民兵”導(dǎo)彈的發(fā)射系統(tǒng)控制，此后，故障樹分析法越來越多地應(yīng)用到航空、航天、核能和化工等領(lǐng)域，并被公認為是對復(fù)雜系統(tǒng)進行可靠性分析的好方法。故障樹分析通過對可能造成系統(tǒng)故障的硬件、軟件、環(huán)境、概率，由總體至部分，按樹狀結(jié)構(gòu)，逐層進行細分。

流程圖法

流程圖分析法是按照流程圖法，應(yīng)首先將生產(chǎn)過程按順序排成流

程圖，然后對每一階段、每一環(huán)節(jié)，逐段進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，挖掘產(chǎn)生風(fēng)險的根源，分析風(fēng)險發(fā)生后可能造成的損失及其對整個企業(yè)造成的不利影響。流程圖分析是識別風(fēng)險最常用的方法之一，而且組織規(guī)模越大，流程圖越復(fù)雜，流程圖分析越能體現(xiàn)出其優(yōu)越性。

環(huán)境分析法

環(huán)境分析法是根據(jù)對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的系統(tǒng)分析，推斷環(huán)境可能對企業(yè)產(chǎn)生的風(fēng)險與潛在損失的一種識別風(fēng)險的方法。采用環(huán)境分析法，首先應(yīng)全面系統(tǒng)地分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，以及環(huán)境變化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響;其次應(yīng)分析企業(yè)與內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的相互關(guān)系及其穩(wěn)定程度。

德爾菲法

德爾菲法是一種集中眾人智慧進行科學(xué)預(yù)測的風(fēng)險分析方法。德爾菲法是美國咨詢機構(gòu)蘭德公司首先提出的，它主要是借助于有關(guān)專家的知識、經(jīng)驗和判斷來對企業(yè)的潛在風(fēng)險加以估計和分析。德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。其作法是，在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。其過程可簡單圖示如下:匿名征求專家意見—歸納、統(tǒng)計—匿名反饋—歸納、統(tǒng)計……，若干輪后，停止?？傊?，它是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。它有區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個明顯的特點。它們是:匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答

情景分析法

情景分析法是指通過利用數(shù)字、圖表、曲線等，對企業(yè)未來的狀態(tài)進行描繪，從而識別引起風(fēng)險的關(guān)鍵因素及其影響程度的風(fēng)險識別方法。情景分析法研究的重點是:當引發(fā)風(fēng)險的條件和因素發(fā)生變化時，會產(chǎn)生什么樣的風(fēng)險，導(dǎo)致什么樣的后果等。幕景分析法既注意描述未來的狀態(tài)，又注重描述未來某種情況發(fā)展變化的過程。

五、風(fēng)險策略的確定

（一）集團公司的風(fēng)險偏好

風(fēng)險管理的目標之一就是為戰(zhàn)略而服務(wù)。在市場日趨成熟的情況下，企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定地保持其競爭優(yōu)勢，必須將戰(zhàn)略目標作為首當其沖考慮的事項。戰(zhàn)略目標對企業(yè)集團的影響至關(guān)重大。企業(yè)集團在制定戰(zhàn)略目標時，必須考慮其設(shè)定的戰(zhàn)略是否在集團所設(shè)定的風(fēng)險偏好內(nèi)。因為不同的戰(zhàn)略會帶來不同的風(fēng)險，企業(yè)風(fēng)險管理有助于集團公司選擇與預(yù)期的價值創(chuàng)造和集團風(fēng)險偏好相一致的戰(zhàn)略。全面風(fēng)險管理要求主體要有風(fēng)險組合觀。對于經(jīng)營多元化的企業(yè)集團來說，集團公司和每一個成員企業(yè)（包括控股層、參股層和協(xié)作層企業(yè)），以及它的各個事業(yè)部，各項業(yè)務(wù)活動，各條流程的風(fēng)險都存在著不同程度的關(guān)聯(lián)。集團中個別成員的風(fēng)險可能在企業(yè)自身的風(fēng)險承受能力范圍之內(nèi)，但是可能所有成員企業(yè)的風(fēng)險匯總后就會超過集團總體的風(fēng)險承受能力。反過來，潛在事項對某個成員來說代表著不可接受的風(fēng)險，超過了其風(fēng)險容忍度，但可能另一個成員企業(yè)卻能抵消該事項的負面影響。因此，為了有效地管理風(fēng)險，集團公司不僅要處理集團各項業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險，還要善于處理風(fēng)險之間的相互關(guān)系。從風(fēng)險組合的角度，將集團總體風(fēng)險控制在集團公司為整個集團所設(shè)定的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)。風(fēng)險的三種偏好類型：

1、風(fēng)險愛好（Risk-Love）型企業(yè)：對于這種供應(yīng)鏈企業(yè)來說，它不顧可能發(fā)生的危險，仍實施某項行為和進行某項決策活動。其效用函數(shù)是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。風(fēng)險愛好企業(yè)獲隨機收益比獲取確定收益所承擔的風(fēng)險要大，而機會則小。

2、風(fēng)險厭惡（Risk-Averse，也叫風(fēng)險規(guī)避）型企業(yè)：這種企業(yè)較保守，回避可能發(fā)生的風(fēng)險。其效用函數(shù)是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。風(fēng)險厭惡型企業(yè)寧愿獲取確定收益而不愿獲取隨機收益或不確定收益，即盡可能回避風(fēng)險。

3、風(fēng)險中性（Risk-Neutral）型企業(yè)：這種企業(yè)既不冒險也不保守，而是介于風(fēng)險愛好與風(fēng)險厭惡之間。

（二）制定風(fēng)險應(yīng)對措施：

風(fēng)險應(yīng)對策略主要有風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險自留。

風(fēng)險回避是以放棄或拒絕承擔風(fēng)險作為控制方法來回避損失發(fā)生的可能性。它在徹底消除風(fēng)險損失的同時使獲利的可能性降為零，他是風(fēng)險管理技術(shù)中最簡單也是最消極的一種，但應(yīng)注意一些風(fēng)險是無法回避的，一些風(fēng)險采取回避手段是不經(jīng)濟的，一些風(fēng)險的回避可能帶來新的風(fēng)險的產(chǎn)生。此種方法是受到限制最大的風(fēng)險管理技術(shù)，對風(fēng)險企業(yè)不能盲目的一味的回避風(fēng)險，而是在恰當?shù)臅r候、用恰當?shù)姆绞絹砘乇茱L(fēng)險，應(yīng)是一種策略性的回避。

風(fēng)險控制是企業(yè)通過降低風(fēng)險發(fā)生概率和減少風(fēng)險發(fā)生帶來的損失來達到控制風(fēng)險目的的手段和方法。風(fēng)險控制可分為風(fēng)險發(fā)生前的風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險發(fā)生后的風(fēng)險控制，風(fēng)險發(fā)生前的風(fēng)險預(yù)防主要是以控制發(fā)生概率為主，以減少風(fēng)險發(fā)生帶來的損失為副；風(fēng)險發(fā)生后主要以減少風(fēng)險損失為并購且要兼顧預(yù)防風(fēng)險的擴散和斬斷因風(fēng)險發(fā)生引起反應(yīng)。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移就是通過一定的方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其它的主體以達到本企業(yè)對風(fēng)險的管理目的。風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式有：保險和非保險轉(zhuǎn)移。

風(fēng)險自留又稱風(fēng)險承擔，風(fēng)險自留是指一個企業(yè)以其內(nèi)部的資源來彌補損失。風(fēng)險自留是一種財務(wù)型的風(fēng)險處理手段。風(fēng)險自留是處理殘余風(fēng)險的一種技術(shù)處理措施，當風(fēng)險采取避免的手段不經(jīng)濟或不可能，又不能有效的預(yù)防且無處可以轉(zhuǎn)移的情況下，企業(yè)只能采取風(fēng)險自留的手段，從財務(wù)上做出安排，以備在損失發(fā)生后進行處理。風(fēng)險自留是最普通的風(fēng)險處理方法。主要的風(fēng)險自留方法有：將損失攤?cè)虢?jīng)營成本、建立意外損失基金、借款來補償風(fēng)險的經(jīng)濟損失和自負額保險。

各種風(fēng)險應(yīng)對手段都有其優(yōu)點和不足，企業(yè)在選擇風(fēng)險管理手段時應(yīng)根據(jù)不同的風(fēng)險性質(zhì)，不同的狀態(tài)和集團的風(fēng)險偏好來綜合考慮。

六、設(shè)計風(fēng)險控制計劃體系,

首先，在制定風(fēng)險策略的基礎(chǔ)上進而制定集團(或公司)風(fēng)險管理計劃框架，在此基礎(chǔ)上制定子公司（或部門）風(fēng)險管理計劃。

其次，設(shè)計風(fēng)險預(yù)警體系。海恩法則指出: 每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。危機是由不確定性的大量存在而引起的，具有相當強的突發(fā)性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發(fā)的背后總會有一個從端倪到爆發(fā)的變化過程，總會表現(xiàn)出來一些征兆。這時建立起一套規(guī)范、全面的危機管理預(yù)警系統(tǒng)就顯得極其重要。當預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出警告后，企業(yè)可以及時地采取防范或補救措施，完全可以避免危機的發(fā)生或使損害和影響盡可能減少。

七、導(dǎo)入全面風(fēng)險管理體系

導(dǎo)入全面風(fēng)險管理體系，必須要企業(yè)高層高度重視，把項目納入年度管理計劃當中去，并持續(xù)對員工進行培訓(xùn)，提高風(fēng)險意識建立風(fēng)險文化。

同時要把企業(yè)的相關(guān)風(fēng)險計劃深入到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，比如考核系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控。

企業(yè)需要把評估風(fēng)險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新。

八、實施風(fēng)險管理處置方案

企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險管理職能部門和內(nèi)部審計部門的組 織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督，主要履行以下職責(zé)執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險、重大 事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制；研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng)險評估報告做好本職能部門或業(yè)務(wù)單位建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的工作；　做好培育風(fēng)險管理文化的有關(guān) 工作 建立健全本職能部門或業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。

九、執(zhí)行體系保障有效性持續(xù)監(jiān)測與評估

監(jiān)督和改進的實質(zhì)是關(guān)注風(fēng)險管理的目標、深思熟慮的對風(fēng)險管理進行分析、 集中發(fā)現(xiàn)關(guān)于重大風(fēng)險、重大事件、重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理的缺陷、 并根據(jù)變化情況進行改進，持續(xù)提升風(fēng)險管理水平。

各部門內(nèi)部指定專人負責(zé)本部門流程與其他部門的接口、部門內(nèi)部的接口、流程的運行維護等；同時針對本部門流程的目標，監(jiān)控內(nèi)外部環(huán)境的變化及新的風(fēng)險事項、影響程度等；不斷更新目標與風(fēng)險事項數(shù)據(jù)庫，提示修正內(nèi)部控制流程，并形成風(fēng)險事項匯總文件并上報。

常用的監(jiān)督風(fēng)險管理有效性的方法：壓力測試、返回測試、穿行測試、風(fēng)險控制自我評估。

十、優(yōu)化風(fēng)險管理體系，進行風(fēng)險管理體系特別是風(fēng)險管理能力的提升

一個主體的風(fēng)險管理會隨著時間的不同而有所改變。曾經(jīng)有效的風(fēng)險應(yīng)對措施可能變得不相關(guān)了；監(jiān)控活動的有效性也可能降低，或者已經(jīng)不再被執(zhí)行；主體的目標也可能發(fā)生改變。在種種變化面前，企業(yè)集團必須對成員企業(yè)的風(fēng)險管理是否依然有效作出判斷。對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風(fēng)險辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估，不斷優(yōu)化公司的風(fēng)險管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略的適應(yīng)性，進行整體風(fēng)險管理體系的組合管理。

所以企業(yè)應(yīng)建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程，連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準確、完整，為風(fēng)險管理監(jiān)督與改進奠定基礎(chǔ)。

優(yōu)化應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實施情況進行監(jiān)督，通過采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。

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