1881年，泰羅開始進行工人勞動時間和工作方法的研究，1898-1901年受雇于賓夕法尼亞某鋼鐵廠進行咨詢工作，主要完成了著名的搬運生鐵實驗和鐵鏟實驗，這為科學管理理論的創(chuàng)立提供了堅實的實踐基礎。1901年泰羅退休，開始從事無償?shù)刈稍兒脱葜v活動，宣傳他的科學管理理論。《科學管理原理》是他的代表作，較為全面地闡述了科學管理理論的內(nèi)容。

亨利•法約爾（Henry Fayol）法國科學管理專家，管理學先驅(qū)之一。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學者。1885年起任法國最大的礦冶公司總經(jīng)理達30年。在實踐和大量調(diào)查研究的基礎上，提出了管理功能理論。他認為管理功能包括計劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制。管理不是專家或經(jīng)理獨有的特權(quán)和責任，而是企業(yè)全體成員（包括工人）的共同職責，只是職位越高，管理責任越大。他在實踐基礎上總結(jié)出14條管理原則，即分工、權(quán)力、紀律、命令一致、指揮統(tǒng)一、公益高于私利、報酬、集權(quán)或分權(quán)、層級制、秩序、公正、安全、主動、集體精神。他的主要著作為《一般管理和工業(yè)管理》。

韋伯是現(xiàn)代社會學的奠基人之一，他在組織管理方面有關(guān)行政組織的觀點對社會學家和政治學家都有著深遠的影響。他不僅考察了組織的行政管理，而且廣泛地分析了社會、經(jīng)濟和政治結(jié)構(gòu)，深入地研究了工業(yè)化對組織結(jié)構(gòu)的影響。他提出了所謂理想的行政組織體系理論，其核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他的理論是對泰勒和法約爾理論的一種補充，對后世的管理學家，尤其是組織理論學家有重大影響，因而在管理思想發(fā)展史上被人們稱之為“組織理論之父”。他的這一套思想體現(xiàn)在其著作《社會和經(jīng)濟理論之中》。

隨著社會的發(fā)展、企業(yè)勞動及勞動力構(gòu)成發(fā)生變化,以及資本主義國家的經(jīng)濟危機及勞資雙方矛盾的加劇，經(jīng)營管理哲學出現(xiàn)了。

該時期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括：

1.馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論認為：人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次，當某一層次的需求滿足之后，該需求就不再具有激勵作用。在任何時候，主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求。

2.赫次伯格（F.Herzberg）的雙因素理論把影響人員行為onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的因素分為"保健因素"與"激勵因素"，前者指"得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿"的因素，后者指"得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿"的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。

3.麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵需求理論指出，任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵，尤其應設法提高人們的成就需要。

4.麥格雷戈（D.M.McGregor）的"X理論-Y理論"是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對"經(jīng)濟人"假設的概括，而Y理論是根據(jù)“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的假設，并歸納了馬斯洛與其他類似觀點后提出的，是行為科學理論中較有代表性的觀點。隨著對人的假設發(fā)展至“復雜人”，又有人提出了超Y理論。

5.波特-勞勒模式由波特（L.M.Porter）和勞勒（E.E.Lawler）合作提出，該模式提出，激勵不是一種簡單的因素關(guān)系，人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性，管理者應當仔細評價其報酬結(jié)構(gòu)，把“努力-成績-報酬-滿足”這一關(guān)系結(jié)合到整個管理系統(tǒng)中去。

戰(zhàn)后40年代到60年代，美國國勢與經(jīng)濟水平都得到了大幅度的發(fā)展，除了行為科學理論得到長足發(fā)展以外，許多管理學者（包括社會學家、數(shù)學家、人類學家、計量學家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學的見解。其中較有影響的是以巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策學派以及德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗（案例）學派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學派，孔茨（H.Koontz）稱其為管理理論叢林。

第三節(jié)　　第三階段：戰(zhàn)略管理經(jīng)營哲學

上世紀60年代末到70年代初，美國經(jīng)濟面臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，并獲取競爭優(yōu)勢。較為突出的學派有規(guī)劃學派、產(chǎn)業(yè)組織學派和資源學派。管理學開始側(cè)重戰(zhàn)略管理的經(jīng)營哲學。

安索夫（Ansoff）《公司戰(zhàn)略》（1965）一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃學派的先河。安索夫的成長矩陣為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出了四個維度方向。同時他也把環(huán)境的混亂程度作為一個重要的考慮維度用來思考不確定條件下的戰(zhàn)略。

邁克爾• 波特作為產(chǎn)業(yè)組織理論學派的代表把戰(zhàn)略管理理論推到了這一時代的高峰，《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985年）以及《國家競爭優(yōu)勢》戰(zhàn)略三部曲，堪稱戰(zhàn)略管理領域的經(jīng)典著作，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五力模型（進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭）、三種基本戰(zhàn)略（成本領先、標新立異和目標集聚）、價值鏈的分析、鉆石模型等。

資源學派是20世紀80年代發(fā)展起來的一個戰(zhàn)略管理學派，這一學派主要包括韋勒費爾特（Wernerfelt 1984.）的“基于資源的企業(yè)觀”和哈默爾和普拉哈拉德（Hamel and Prahalad 1990.）的“核心能力”理論。資源學派打破了經(jīng)濟利潤來自壟斷的傳統(tǒng)經(jīng)濟學思想，認為企業(yè)資源與能力的價值性、稀缺性和不可模仿性是其經(jīng)濟利潤的來源。

邁入二十世紀八十年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，三、四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學界的哲學思想發(fā)展為以變革和創(chuàng)新為主導的經(jīng)營哲學。

其代表思想有邁克爾•哈默（M.Hammer）博士與詹姆斯•錢皮（J.Champy）合著的《再造企業(yè)--管理革命的宣言書》（1993）。其中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，只有這樣才能回應生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)；企業(yè)再造的首要任務是BPR--業(yè)務流程重組，它是企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢與生存活力的有效途徑；BPR的實施又需兩大基礎，即現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才，以BPR為起點的“企業(yè)再造”工程將創(chuàng)造出一個全新的工作世界。

80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)必須能夠合理組織全球資源整合價值，這種管理趨勢為跨國管理協(xié)調(diào)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，資本市場越來越成為了企業(yè)融資的主要平臺，圍繞著資本市場誕生的金融衍生產(chǎn)品由原有單純的套期保值交易衍變成為了面對一個或多個交易對手的產(chǎn)品和服務買賣博弈，減少了局部風險的同時在更大的范圍內(nèi)帶來了更大的風險，國際化的競爭也為企業(yè)的經(jīng)營帶來了更多的不確定性，軍事政變、恐怖主義、貿(mào)易壁壘都成為了企業(yè)跨國經(jīng)營需要思考的新課題。在發(fā)展和不確定之間，風險與效率的平衡成為了企業(yè)發(fā)展的基本問題。

　　 如果一個企業(yè)它的發(fā)展之路，能夠根本制度上使得它在效率和風險之間做到平衡的話，它幾乎一定可以做到長遠發(fā)展。這比之前所有的認識更高，之前所有的認識，包括戰(zhàn)略，包括對戰(zhàn)略進一步修正的BPR，包括對BPR和戰(zhàn)略進一步修正的學習型組織，這些理論，只是強調(diào)了更好，或更聰明，或更及時，或更加睿智，核心假設其實一直沿著我們更敏捷的反應，或更聰明地開展經(jīng)營管理活動就可實現(xiàn)預期的目標，但是它忽略了在10年里面、20年里面我們可以更聰明，但是畢竟有些巨大的風險不可抗，就像黑天鵝事件一樣，是不可抗的，一定有一些偶然性的事件把我們打亂，如果確定性或者微不確定性的話，我們其實可以通過內(nèi)控力，包括現(xiàn)金儲備來對抗，但是一種革命性、戲劇性的變化，我們幾乎束手無策。

摩托羅拉耗費巨資投資的銥星系統(tǒng)于1996年開始試驗發(fā)射,計劃1998年投入業(yè)務,總投資為34億美元，當摩托羅拉公司費盡千辛萬苦終于在1998年11月1日正式將銥星系統(tǒng)投入使用時，命運卻和摩托羅拉公司開了一個很大的玩笑，手機的普及之快超過了他們的預想，最后，手機已經(jīng)無處不在。按照銥星復雜的科技，從構(gòu)想到推廣的時間是11年。在這期間，手機已經(jīng)覆蓋了幾乎整個歐洲，甚至還進入了發(fā)展中國家如中國和巴西。由于無法形成穩(wěn)定的客戶群，銥星話機的價格是每部3000美元，每分鐘話費3-8美元，高額的費用使得原有目標客戶望而卻步，到1999年4月，公司還只有1萬個用戶。面對著微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息，摩托羅拉公司不得不于1999年9月將曾一度輝煌的銥星公司申請破產(chǎn)保護。雖然銥星項目失敗的原因眾多，但也充分揭示了高技術(shù)帶來的高風險即使在摩托羅拉這種跨國巨人面前也顯得這樣殘酷無情。

所以對企業(yè)來講，在10年、20年里面更好、更聰明、更快，可能很重要，但是在100年里面如何做到在快速、聰明與風險、破壞之間做得均衡，可能更重要。整個風險管理的世界，把我們發(fā)展的眼界拔高到這個高度，所以絕對不能認為風險管理是婆婆媽媽的，給企業(yè)上手銬。

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