信息對集團(tuán)的管理和決策產(chǎn)生起著直接的影響，比如母公司對子公司的一項(xiàng)投資審批活動，其來源和依據(jù)是未來投資收益的信息，產(chǎn)生的結(jié)果也是信息，對項(xiàng)目的執(zhí)行監(jiān)控協(xié)調(diào)也需要信息。對子公司業(yè)務(wù)單位來講，市場需求是信息，企業(yè)對外宣傳廣告也是信息;整個決策形成的過程就是信息的收集、加工、分析和利用以及新的信息形成的過程。因此，一個企業(yè)的信息管控風(fēng)險(xiǎn)管理體系，就是企業(yè)的“中樞神經(jīng)系統(tǒng)，在21世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營成敗更加取決于信息管控風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效性。

一、信息風(fēng)險(xiǎn)管控減少了企業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)

信息管控風(fēng)險(xiǎn)管理提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，大大減少了對企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性。合理的利用信息技術(shù)，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施發(fā)揮重要的影響。主要體現(xiàn)在:

1、對價(jià)值鏈的影響

信息戰(zhàn)略能作用于企業(yè)價(jià)值鏈過程中的幾乎所有環(huán)節(jié)，通過提高效率、降低成本、縮短周期、改善服務(wù)、拓展市場等各種方式提高企業(yè)的競爭力。

2、對企業(yè)的各種競爭力量帶來顯著的影響

信息戰(zhàn)略的實(shí)施能顯著影響行業(yè)中各種競爭力量的強(qiáng)弱構(gòu)成，有效削弱來自多方面的競爭力量，例如:通過低成本信息資源集成戰(zhàn)略可有利于產(chǎn)品價(jià)格的降低，從而削弱來自替代品、顧客、當(dāng)前競爭者及新進(jìn)入者的競爭力量，使企業(yè)獲得低成本的競爭優(yōu)勢;企業(yè)還可利用信息技術(shù)與戰(zhàn)略改進(jìn)售后服務(wù)質(zhì)量、縮短對客戶需求的響應(yīng)時間，從而增強(qiáng)客戶的依賴程度，有效削弱來自顧客的競爭力量。

3、對企業(yè)戰(zhàn)略的支持

如果從競爭要素來看，企業(yè)的戰(zhàn)略無非要從質(zhì)量、速度、成本和服務(wù)這幾方面作為著眼點(diǎn)，集中企業(yè)資源來強(qiáng)化一方面或幾個方面的競爭能力，從而制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略、速度戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略等等。不管企業(yè)采用何種戰(zhàn)略，信息技術(shù)都可以充當(dāng)催化器、驅(qū)動器或的角色，大大減少企業(yè)的競爭風(fēng)險(xiǎn)。世界零售巨頭沃爾瑪就是充分的信自、技術(shù)，充分的整合和上游企業(yè)的關(guān)系，從根本上改變其管理方式和提高了其競爭的優(yōu)勢，它的低成本競爭戰(zhàn)略使對手很難趕上。所以，企業(yè)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略是相互影響的。

二、信息風(fēng)險(xiǎn)管控提升了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性

信息革命的到來和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用改變了企業(yè)的內(nèi)外部生存環(huán)境，原有的制度、條例有些已失去應(yīng)用的基礎(chǔ)，已無法與信息化的環(huán)境相適應(yīng)。信息化作為有效的工具增加了新的控制內(nèi)容，提供了新的控制手段和技術(shù)，改變了內(nèi)部控制的重點(diǎn)、方法和措施。信息化環(huán)境可以提供實(shí)時控制、程序控制等新的控制方法和手段，更加豐富了內(nèi)控的手段和內(nèi)容，通過利用信息手段實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制，可以對物流、資金流、信息流進(jìn)行信息化集成處理，使信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。

三、Cemex的信息風(fēng)險(xiǎn)管理

　　在所有國家和所有行業(yè)中，墨西哥和水泥似乎是最不可能結(jié)合起來形成一個靈活、高效的電子商務(wù)先鋒的國家和行業(yè)。但是墨西哥水泥公司 (Cemex)就是這樣一家企業(yè)。它在全球迅速擴(kuò)張，并且該公司的利潤比它的兩大國際競爭對手——法國的拉法基集團(tuán)(Lafarge)和瑞士的霍爾希姆集團(tuán)(Holcim)要多得多。

　　墨西哥水泥公司獲得成功的部分原因是，不像其歐洲的競爭對手，該公司集中優(yōu)勢兵力于發(fā)展中國家。由于在發(fā)展中國家，水泥大多是成袋銷售，用于小型建筑，而不是大批量呈預(yù)拌狀態(tài)銷售，相應(yīng)地，利潤也就更高。但該公司另一成功因素可歸結(jié)為其獨(dú)特的“Cemex之路”即卓越的信息化管理水平。該公司的經(jīng)營哲學(xué)包括全心全意接受新技術(shù)并在全世界范圍內(nèi)實(shí)施嚴(yán)格控制的標(biāo)準(zhǔn)。

　　墨西哥水泥公司創(chuàng)建了一個前所未有的部門：信息技術(shù)部。公司開始讓工廠的運(yùn)作自動化，銷售和會計(jì)隨后也實(shí)現(xiàn)了自動化。80年代末期，該公司建立了一個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，可以把公司內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)傳送到位于蒙特雷的公司總部。

　　信息化和自動化降低了墨西哥水泥公司的人力成本?，F(xiàn)在只需一小部分人就能經(jīng)營管理一座大型的水泥廠。通過使用機(jī)器從生產(chǎn)線上取樣、切片，使用激光進(jìn)行分析，使得諸如質(zhì)量控制之類的生產(chǎn)活動也能通過機(jī)器進(jìn)行自動處理

　　然而，更重要的是，自動化能及時提供各種數(shù)據(jù)，公司總經(jīng)理可以通過網(wǎng)絡(luò)核對公司的銷售額或窯房的溫度，然后用電子郵件向所管轄部門未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)理提出疑問。

　　對于公司進(jìn)行的變革，特別是電子郵件的使用，曾遇到過層層阻力，但公開的信息和便利的溝通交流使得onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一方面，由于員工知道他們的一舉一動都受到“監(jiān)督”，工作時更為賣力；另一方面，贊布拉諾先生竭力使上層易于接受下層的新觀點(diǎn)。

　　贊布拉諾接管公司之時正值墨西哥保護(hù)主義的經(jīng)濟(jì)對外開放之際，舊體制下的許多舉步維艱的家族式企業(yè)成為了Cemex的兼并對象。

　　Cemex從來沒有大型的計(jì)算機(jī)主機(jī)，而是依賴于互相連接的分銷系統(tǒng)分享公司內(nèi)部信息，這就使得高層管理人員可以隨時了解公司的進(jìn)展情況，也使得職位較低的雇員在一定程度上也能獲得相關(guān)信息。贊布拉諾的助手赫克托•梅迪納說，這在不同部門間創(chuàng)造了一種“健康”的競爭。

　　如今，該公司正在進(jìn)一步推廣信息文化，甚至在雇員家中也安裝了可上網(wǎng)的計(jì)算機(jī)。有些吹毛求疵的人可能認(rèn)為這是企圖用工作把員工束縛住，但Cemex公司則認(rèn)為這是對員工家庭善意的禮物以及通過傳播信息技術(shù)對未來所作的投資。

　　當(dāng)Cemex公司實(shí)力足夠強(qiáng)大并開始進(jìn)行海外擴(kuò)張時，其信息技術(shù)的真正威力才顯現(xiàn)出來。1992年Cemex邁出了其海外擴(kuò)張的第一步，購買了兩家西班牙的水泥廠，隨后其觸角伸向了亞洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年該公司花費(fèi)28億美元購買了美國第二大水泥廠Southdown。每次購并中，購并整合小組帶著他們的筆記本電腦迅速地分析收購對象、削減成本以及對被并購企業(yè)和Cemex之間的技術(shù)系統(tǒng)和管理方法進(jìn)行協(xié)調(diào)整合。Cemex對小到員工使用的計(jì)算機(jī)在內(nèi)的一切事物進(jìn)行規(guī)定，有時這被認(rèn)為是專制的表現(xiàn)，但卻至少確保了公司內(nèi)部的溝通交流是無縫的。

　　功夫不負(fù)有心人，這些努力帶來了豐厚的回報(bào)。對Southdown這樣一家運(yùn)作相當(dāng)平穩(wěn)的公司的物流進(jìn)行改善，一年就能節(jié)約2.8億美元。更令人興奮的是，整合的速度大大加快。將Valenciana和Sanson這兩家西班牙公司變?yōu)镃emex真正的分支機(jī)構(gòu)花了18個月，而將“塊頭更大”的Southdown完全納入Cemex體系之中只花了4個月。

　　Cemex在發(fā)展中國家的強(qiáng)勢地位不僅帶來了滾滾紅利，而且給該公司營造了兩大競爭優(yōu)勢。第一，成千上萬印有“Cemex”標(biāo)記的袋裝水泥使得該公司的品牌更為家喻戶曉；第二，Cemex是與許多小分銷商而不是幾個大分銷商打交道，這就為其使得公司物流業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)化提供了強(qiáng)大動力，并最終使得其大多數(shù)交易能夠?qū)崿F(xiàn)在線化。

　　現(xiàn)在Cemex公司的融資已經(jīng)按照這種方式運(yùn)行,采購、銷售、分銷以及供應(yīng)商和客戶關(guān)系也正朝著盡可能的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變，今年年底，Cemex計(jì)劃完成一半。墨西哥水泥公司的最終目標(biāo)是：將公司完全在線化，這樣將節(jié)約1.2億美元。

　　盡管北美經(jīng)濟(jì)增長速度減緩，但2001年第一季度，Cemex集團(tuán)的凈銷售額還是比去年增長了19%，北美市場的增長率則高達(dá)34%。與此同時，從國內(nèi)來看，該公司的前景也是一片大好。墨西哥新任總統(tǒng)文森特•?？怂乖S諾，在其離任前，全國所有的棚屋都將換上水泥地面。

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