信息對集團的管理和決策產(chǎn)生起著直接的影響，比如母公司對子公司的一項投資審批活動，其來源和依據(jù)是未來投資收益的信息，產(chǎn)生的結果也是信息，對項目的執(zhí)行監(jiān)控協(xié)調(diào)也需要信息。對子公司業(yè)務單位來講，市場需求是信息，企業(yè)對外宣傳廣告也是信息;整個決策形成的過程就是信息的收集、加工、分析和利用以及新的信息形成的過程。因此，一個企業(yè)的信息管控風險管理體系，就是企業(yè)的“中樞神經(jīng)系統(tǒng)，在21世紀，企業(yè)的經(jīng)營成敗更加取決于信息管控風險管理體系的有效性。

一、信息風險管控減少了企業(yè)競爭風險

信息管控風險管理提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，大大減少了對企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性。合理的利用信息技術，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的制定和實施發(fā)揮重要的影響。主要體現(xiàn)在:

1、對價值鏈的影響

信息戰(zhàn)略能作用于企業(yè)價值鏈過程中的幾乎所有環(huán)節(jié)，通過提高效率、降低成本、縮短周期、改善服務、拓展市場等各種方式提高企業(yè)的競爭力。

2、對企業(yè)的各種競爭力量帶來顯著的影響

信息戰(zhàn)略的實施能顯著影響行業(yè)中各種競爭力量的強弱構成，有效削弱來自多方面的競爭力量，例如:通過低成本信息資源集成戰(zhàn)略可有利于產(chǎn)品價格的降低，從而削弱來自替代品、顧客、當前競爭者及新進入者的競爭力量，使企業(yè)獲得低成本的競爭優(yōu)勢;企業(yè)還可利用信息技術與戰(zhàn)略改進售后服務質(zhì)量、縮短對客戶需求的響應時間，從而增強客戶的依賴程度，有效削弱來自顧客的競爭力量。

3、對企業(yè)戰(zhàn)略的支持

如果從競爭要素來看，企業(yè)的戰(zhàn)略無非要從質(zhì)量、速度、成本和服務這幾方面作為著眼點，集中企業(yè)資源來強化一方面或幾個方面的競爭能力，從而制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略、速度戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略等等。不管企業(yè)采用何種戰(zhàn)略，信息技術都可以充當催化器、驅(qū)動器或的角色，大大減少企業(yè)的競爭風險。世界零售巨頭沃爾瑪就是充分的信自、技術，充分的整合和上游企業(yè)的關系，從根本上改變其管理方式和提高了其競爭的優(yōu)勢，它的低成本競爭戰(zhàn)略使對手很難趕上。所以，企業(yè)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略是相互影響的。

二、信息風險管控提升了內(nèi)部風險控制的有效性

信息革命的到來和信息技術的廣泛應用改變了企業(yè)的內(nèi)外部生存環(huán)境，原有的制度、條例有些已失去應用的基礎，已無法與信息化的環(huán)境相適應。信息化作為有效的工具增加了新的控制內(nèi)容，提供了新的控制手段和技術，改變了內(nèi)部控制的重點、方法和措施。信息化環(huán)境可以提供實時控制、程序控制等新的控制方法和手段，更加豐富了內(nèi)控的手段和內(nèi)容，通過利用信息手段實現(xiàn)內(nèi)部控制，可以對物流、資金流、信息流進行信息化集成處理，使信息技術應用于風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風險管理信息系統(tǒng)。

三、Cemex的信息風險管理

　　在所有國家和所有行業(yè)中，墨西哥和水泥似乎是最不可能結合起來形成一個靈活、高效的電子商務先鋒的國家和行業(yè)。但是墨西哥水泥公司 (Cemex)就是這樣一家企業(yè)。它在全球迅速擴張，并且該公司的利潤比它的兩大國際競爭對手——法國的拉法基集團(Lafarge)和瑞士的霍爾希姆集團(Holcim)要多得多。

　　墨西哥水泥公司獲得成功的部分原因是，不像其歐洲的競爭對手，該公司集中優(yōu)勢兵力于發(fā)展中國家。由于在發(fā)展中國家，水泥大多是成袋銷售，用于小型建筑，而不是大批量呈預拌狀態(tài)銷售，相應地，利潤也就更高。但該公司另一成功因素可歸結為其獨特的“Cemex之路”即卓越的信息化管理水平。該公司的經(jīng)營哲學包括全心全意接受新技術并在全世界范圍內(nèi)實施嚴格控制的標準。

　　墨西哥水泥公司創(chuàng)建了一個前所未有的部門：信息技術部。公司開始讓工廠的運作自動化，銷售和會計隨后也實現(xiàn)了自動化。80年代末期，該公司建立了一個衛(wèi)星網(wǎng)絡，可以把公司內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)傳送到位于蒙特雷的公司總部。

　　信息化和自動化降低了墨西哥水泥公司的人力成本?，F(xiàn)在只需一小部分人就能經(jīng)營管理一座大型的水泥廠。通過使用機器從生產(chǎn)線上取樣、切片，使用激光進行分析，使得諸如質(zhì)量控制之類的生產(chǎn)活動也能通過機器進行自動處理

　　然而，更重要的是，自動化能及時提供各種數(shù)據(jù)，公司總經(jīng)理可以通過網(wǎng)絡核對公司的銷售額或窯房的溫度，然后用電子郵件向所管轄部門未達標準的經(jīng)理提出疑問。

　　對于公司進行的變革，特別是電子郵件的使用，曾遇到過層層阻力，但公開的信息和便利的溝通交流使得onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一方面，由于員工知道他們的一舉一動都受到“監(jiān)督”，工作時更為賣力；另一方面，贊布拉諾先生竭力使上層易于接受下層的新觀點。

　　贊布拉諾接管公司之時正值墨西哥保護主義的經(jīng)濟對外開放之際，舊體制下的許多舉步維艱的家族式企業(yè)成為了Cemex的兼并對象。

　　Cemex從來沒有大型的計算機主機，而是依賴于互相連接的分銷系統(tǒng)分享公司內(nèi)部信息，這就使得高層管理人員可以隨時了解公司的進展情況，也使得職位較低的雇員在一定程度上也能獲得相關信息。贊布拉諾的助手赫克托•梅迪納說，這在不同部門間創(chuàng)造了一種“健康”的競爭。

　　如今，該公司正在進一步推廣信息文化，甚至在雇員家中也安裝了可上網(wǎng)的計算機。有些吹毛求疵的人可能認為這是企圖用工作把員工束縛住，但Cemex公司則認為這是對員工家庭善意的禮物以及通過傳播信息技術對未來所作的投資。

　　當Cemex公司實力足夠強大并開始進行海外擴張時，其信息技術的真正威力才顯現(xiàn)出來。1992年Cemex邁出了其海外擴張的第一步，購買了兩家西班牙的水泥廠，隨后其觸角伸向了亞洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年該公司花費28億美元購買了美國第二大水泥廠Southdown。每次購并中，購并整合小組帶著他們的筆記本電腦迅速地分析收購對象、削減成本以及對被并購企業(yè)和Cemex之間的技術系統(tǒng)和管理方法進行協(xié)調(diào)整合。Cemex對小到員工使用的計算機在內(nèi)的一切事物進行規(guī)定，有時這被認為是專制的表現(xiàn)，但卻至少確保了公司內(nèi)部的溝通交流是無縫的。

　　功夫不負有心人，這些努力帶來了豐厚的回報。對Southdown這樣一家運作相當平穩(wěn)的公司的物流進行改善，一年就能節(jié)約2.8億美元。更令人興奮的是，整合的速度大大加快。將Valenciana和Sanson這兩家西班牙公司變?yōu)镃emex真正的分支機構花了18個月，而將“塊頭更大”的Southdown完全納入Cemex體系之中只花了4個月。

　　Cemex在發(fā)展中國家的強勢地位不僅帶來了滾滾紅利，而且給該公司營造了兩大競爭優(yōu)勢。第一，成千上萬印有“Cemex”標記的袋裝水泥使得該公司的品牌更為家喻戶曉；第二，Cemex是與許多小分銷商而不是幾個大分銷商打交道，這就為其使得公司物流業(yè)務計算機化提供了強大動力，并最終使得其大多數(shù)交易能夠?qū)崿F(xiàn)在線化。

　　現(xiàn)在Cemex公司的融資已經(jīng)按照這種方式運行,采購、銷售、分銷以及供應商和客戶關系也正朝著盡可能的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎轉(zhuǎn)變，今年年底，Cemex計劃完成一半。墨西哥水泥公司的最終目標是：將公司完全在線化，這樣將節(jié)約1.2億美元。

　　盡管北美經(jīng)濟增長速度減緩，但2001年第一季度，Cemex集團的凈銷售額還是比去年增長了19%，北美市場的增長率則高達34%。與此同時，從國內(nèi)來看，該公司的前景也是一片大好。墨西哥新任總統(tǒng)文森特•?？怂乖S諾，在其離任前，全國所有的棚屋都將換上水泥地面。

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