復(fù)星”人事風(fēng)險(xiǎn)管理的奧秘

華彩咨詢集團(tuán)總裁　白萬綱

　　 1、規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)：

　　“復(fù)星”董事會有七人，對于房地產(chǎn)三人是內(nèi)行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)專業(yè)人員鑒定過的地，投票結(jié)果可能是４：３，有四人投反對票，原因可能有以下幾點(diǎn)：１、謙虛，知道自己不懂，所以棄權(quán)；２、負(fù)責(zé)，認(rèn)為自己沒想明白對公司有利的事就反對；３、自私，當(dāng)然，這種人還是比較少見的。最后結(jié)果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實(shí)際上就是決策不明了。而復(fù)星實(shí)施的是團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制，同樣一塊地，四個(gè)非專業(yè)人士先講出自己認(rèn)為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時(shí)，是否考慮到了這四個(gè)人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。在復(fù)星的團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見，形成１＋１＞１的效果。

　　 2、“３６０度評價(jià)法”——onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核風(fēng)險(xiǎn)管理

　　 為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的組合作用，引導(dǎo)每個(gè)人正確認(rèn)識自己的缺點(diǎn)，并讓每個(gè)人正確認(rèn)識他人的優(yōu)點(diǎn)，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復(fù)星”的“３６０度評價(jià)法”—在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個(gè)方面各出３－４題，拿同樣的這幾道題詢問這個(gè)人的上級，對其進(jìn)行署名評價(jià)；詢問這個(gè)人的同僚對其進(jìn)行不署名評價(jià)；還詢問這個(gè)人的直接下屬并對其進(jìn)行不署名評價(jià)。為保證評價(jià)的正確性，取樣時(shí)，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價(jià)是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價(jià)其能力的強(qiáng)弱。

　　另外，讓被評價(jià)人自己也做三份問卷：預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價(jià)他的。這樣，作為被評價(jià)人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價(jià)和自己預(yù)測的其他人對他的評價(jià)。“３６０度評價(jià)法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價(jià)要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價(jià)人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價(jià)人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領(lǐng)導(dǎo)會和被評價(jià)人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評價(jià)人正確認(rèn)識并接受自己是有缺點(diǎn)的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時(shí)也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識到別人的優(yōu)點(diǎn)，并多向別人的長處學(xué)習(xí)。

3、規(guī)避授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

　　復(fù)星通過董事會行使監(jiān)管權(quán)力，對董事長、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個(gè)保障來保證透明：一是人事保障，復(fù)星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任，。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。這樣做好處在于：干部得到充分授權(quán)，但明白行使權(quán)力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預(yù)其決策，但要了解決策過程。

　　復(fù)星的授權(quán)跟國企不同，國企授權(quán)非常多，是規(guī)定可以干哪些事，在復(fù)星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三層意思，經(jīng)營上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。

　　4、“復(fù)星”的管理層持股機(jī)制

　　對于致力于做投資銀行的復(fù)星來說，投融資的現(xiàn)金固然非常重要，但企業(yè)運(yùn)行支撐的基礎(chǔ)還在于產(chǎn)業(yè)，也就是經(jīng)營活動。“上面兩個(gè)層次平臺能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎(chǔ)在于第三層次的專業(yè)公司。”郭廣昌非常明白這一點(diǎn)，“我們目前的現(xiàn)狀是，貸款規(guī)模越來越大，如果我們自身的造血功能不強(qiáng)的話，資金鏈的壓力會越來越大。”

　　然而，對于復(fù)星來說，眾多的專業(yè)公司涵蓋眾多不同的行業(yè)，但除GE外還很少有其他企業(yè)能夠證明多元化能夠成功。面對這樣的質(zhì)疑，梁信軍則不以為然，“我們是看好一個(gè)團(tuán)隊(duì)才投資的。當(dāng)然我要派財(cái)務(wù)總監(jiān)，復(fù)星的原則是給經(jīng)理人權(quán)限，但經(jīng)理人要給我透明。”梁信軍還稱，“我們是通過合適的激勵機(jī)制讓那人與復(fù)星整體的利益高度一致。”

　　從復(fù)星的旗艦企業(yè)“復(fù)星實(shí)業(yè)”，我們的確可以看到：雖然主營業(yè)務(wù)并不出色，但它能依靠旗下眾多企業(yè)的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現(xiàn)金流量的相對穩(wěn)定。從母公司財(cái)務(wù)報(bào)表來看，1998-2002年間，“復(fù)星實(shí)業(yè)”母公司的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入累計(jì)只有6620萬元，而同期“復(fù)星實(shí)業(yè)”從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現(xiàn)金流入則達(dá)到了1.8億元。那么，復(fù)星是通過怎樣的合適的激勵機(jī)制“讓那人與復(fù)星整體的利益高度一致”的呢？

　　我們發(fā)現(xiàn)，復(fù)星在收購整合一家新的企業(yè)時(shí)，往往會通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團(tuán)層面就我們5個(gè)人有股份，但是新來的人會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。”

　　這一方式體現(xiàn)在“復(fù)星實(shí)業(yè)”對生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合之中。在“復(fù)星實(shí)業(yè)”下屬企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖中，無論是診斷試劑的核心企業(yè)“復(fù)星醫(yī)學(xué)”及其下屬的“復(fù)星長征”、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的整合平臺“創(chuàng)新科技”，還是整合知名的中藥國有企業(yè)“花紅藥業(yè)”、西藥國有企業(yè)“重慶藥友”，甚或信息產(chǎn)業(yè)中的“上海21世紀(jì)廣告有限公司”，復(fù)星無不采用股權(quán)的激勵方式。

5、“復(fù)星”的人力資本管理機(jī)制

　　復(fù)星從來不對高級人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價(jià)值比。高級人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

　　復(fù)星把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機(jī)都會有人賠償負(fù)責(zé)，可走了一個(gè)人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。復(fù)星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復(fù)星把人才當(dāng)成資產(chǎn)在管理，充分重視人才，流失了一個(gè)人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的。

　　人才養(yǎng)護(hù)，對留住人才也是很重要的。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個(gè)周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右，在這個(gè)周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。
　讓人才發(fā)揮作用，就是正確定位股東、董事與經(jīng)營者，或上級與下級的關(guān)系。對復(fù)星而言，真正的核心價(jià)值是股東與人才。

　　復(fù)星的老班底是復(fù)旦師生，創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)來的也以復(fù)旦人為骨干。但隨著復(fù)星事業(yè)一日千里的高速擴(kuò)張，現(xiàn)在的復(fù)星體系里面，有很多知名的企業(yè)家空降進(jìn)來，他們都為復(fù)星帶來了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。“空降兵”問題是許多大企業(yè)遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷?duì)，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

　　在組織架構(gòu)上，復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至是說浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大。”建設(shè)一個(gè)既可以不斷吸收新的精英進(jìn)來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態(tài)平衡的組織架構(gòu)，給企業(yè)急劇擴(kuò)張準(zhǔn)備了空間。

　　6、“復(fù)星”的人才培養(yǎng)計(jì)劃

　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，培養(yǎng)員工忠誠敬業(yè)的職業(yè)意識，培養(yǎng)員工共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)意識，培養(yǎng)員工完善自我的成長意識，在共同探討、反復(fù)商議的基礎(chǔ)上，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”，該計(jì)劃包括：

　　“職業(yè)發(fā)展計(jì)劃”

　　就是幫助每位員工確立自身在專業(yè)目標(biāo)、崗位目標(biāo)和職級目標(biāo)等三個(gè)方面3－5年的發(fā)展軌跡，使員工明確自己在復(fù)星不同階段的個(gè)人定位與相應(yīng)任務(wù)。

　　“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”

　　明確地指導(dǎo)員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)去完成預(yù)期的職業(yè)目標(biāo)，不斷提升員工的專業(yè)技能和管理水平，從中也體現(xiàn)了企業(yè)建設(shè)創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的要求以及一貫倡導(dǎo)的“公平競爭”理念。

　　“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”

　　使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，使員工把個(gè)人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合起來。目前，復(fù)星每年的培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。

　　“職業(yè)福利計(jì)劃”

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，分配和激勵機(jī)制也相應(yīng)向不同業(yè)務(wù)崗位、不同技術(shù)含量的群體傾斜，此外還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

7、“復(fù)星”的企業(yè)哲學(xué)---“修身、齊家、立業(yè)、助天下”

　　走進(jìn)復(fù)星的大展示廳，迎面墻上一行“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的大字十分引人注目。這是郭廣昌心目中的復(fù)星企業(yè)文化精髓，一種企業(yè)哲學(xué)。

　　20世紀(jì)80年代以來的民營企業(yè)大都屬于“家庭企業(yè)式”和“個(gè)人領(lǐng)袖式”的管理模式。企業(yè)興，則登高一呼應(yīng)者云集；企業(yè)衰，則樹倒猢猻散。而復(fù)星從創(chuàng)業(yè)開始，就積極倡導(dǎo)和恪守“企業(yè)家庭”的新理念。

　　復(fù)星沒有存在任何親緣關(guān)系的干部，公司規(guī)定夫婦同在的有一方必須調(diào)出公司。復(fù)星沒有個(gè)人“一言堂”的氛圍，民主決策、團(tuán)隊(duì)決策、唯才是舉，已經(jīng)成為復(fù)星大家庭的共識。通過建立黨團(tuán)組織、企業(yè)工會、員工互助金小組，通過開展集體春游、中秋晚會、生日聚會、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業(yè)文化活動，真正把復(fù)星建設(shè)成為了員工的創(chuàng)業(yè)之家、感情之家。

　　在復(fù)星這樣一個(gè)以青年知識分子為主的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，充滿了青年人所特有的探索和創(chuàng)新精神，但也難免會出現(xiàn)知識分子在遇到困難和外界阻力的時(shí)候所顯露出來的懦弱和保守的一面。

　　“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”，復(fù)星是用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓每一個(gè)復(fù)星人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)自我，超越自我。

　　正是這樣一種企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)氛圍，吸引了來自北大、清華、復(fù)旦、交大、浙大、科技大學(xué)等全國知名高等學(xué)府學(xué)有所成的專業(yè)人才，吸引了來自國有大中型企業(yè)、政府管理部門和事業(yè)單位有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學(xué)成歸來的博士和碩士。他們已經(jīng)成為復(fù)星經(jīng)營和管理的骨干力量，一批年輕的高級經(jīng)理和總經(jīng)理型的人才正在脫穎而出。

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