以提升企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效為目標(biāo)的管理思維、方法與案例——我說(shuō)管理（2天）

課程6：以提升企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效為目標(biāo)的管理思維、方法與案例——我說(shuō)管理（2天）課程背景：
2023年12月11-12日，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出：堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、以進(jìn)促穩(wěn)、先立后破……有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、社會(huì)預(yù)期偏弱、風(fēng)險(xiǎn)隱患仍然較多，國(guó)內(nèi)大循環(huán)存在堵點(diǎn)，外部環(huán)境的復(fù)雜性、嚴(yán)峻性、不確定性上升……
2023年1月5日，國(guó)資委召開(kāi)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議，把中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核體系調(diào)整為“一利五率”，明確發(fā)展目標(biāo)為“一增一穩(wěn)四提升”；2023年12月25-26日，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議總體保持“一利五率”目標(biāo)管理體系不變，具體要求是“一利穩(wěn)定增長(zhǎng)，五率持續(xù)優(yōu)化”，提出更加注重提升五個(gè)方面的價(jià)值……這些指標(biāo)的變化為國(guó)有企業(yè)指明了方向，也為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展提供了有益參照。
企業(yè)管理本身是個(gè)個(gè)性化的過(guò)程，進(jìn)而是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，在日常的管理活動(dòng)中各級(jí)經(jīng)理人員如何建立正確的思維方式，如何運(yùn)用正確的方法解決具體問(wèn)題……都是有“跡”可循的，本課程就是要解決這個(gè)“跡”的問(wèn)題。

課程收益：
本課程將從管理的內(nèi)涵解讀出發(fā)，借助傳統(tǒng)文化中與現(xiàn)代企業(yè)管理相關(guān)的思想，全面梳理組織、戰(zhàn)略、決策、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、績(jī)效、文化、創(chuàng)新等方面的內(nèi)容與方法，分層次解讀戰(zhàn)略、績(jī)效相關(guān)的理論與方法，最終落實(shí)在企業(yè)績(jī)效管理水平的提升，本課程上接企業(yè)戰(zhàn)略，中接運(yùn)營(yíng)與操作流程，下對(duì)員工考核與激勵(lì)，搭建以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效結(jié)果為目標(biāo)的考核體系，全課程以本人多年經(jīng)驗(yàn)形成的個(gè)人理解出發(fā)，為您展現(xiàn)不一樣的管理視角。
全課程貫穿50多個(gè)當(dāng)前企業(yè)熱點(diǎn)案例。

授課對(duì)象：
企業(yè)所有部門中層以上人員
主要內(nèi)容：
究竟什么是管理
案例：劉邦的管理觀
什么是管理
如何理解“法”、“理”、“情”
如何“搭班子”
傳統(tǒng)管理的風(fēng)險(xiǎn)——約束理論
管理者三種基本技能
案例：從分粥看管理職責(zé)劃分
案例：從機(jī)制角度看香港“賣樓花”為什么少有爛尾
管理寓言：南風(fēng)法則
跟著國(guó)學(xué)學(xué)管理《孔子》、《孟子》、《老子》、《莊子》、《呂氏春秋》、《孫子兵法》、《長(zhǎng)物志》
案例：良醫(yī)治未病
案例：看見(jiàn)一片魚(yú)鱗，就要知道這條魚(yú)有多大！
屁股決定腦袋
談?wù)剾Q策吧
管理寓言——將軍的馬
常見(jiàn)的行為偏差
路徑依賴
案例：現(xiàn)代版路徑依賴——2.58億歐元打水漂了
兩種基本的決策方法
案例：決策中的邏輯陷阱
為什么需要企業(yè)家決策
案例：股東并不總是對(duì)的
案例：小股東，大權(quán)力——1手股票直接否決議案
關(guān)于同股不同權(quán)——新《公司法》2023
風(fēng)險(xiǎn)型決策
確定型決策
不確定型決策（3種）
案例：關(guān)注結(jié)構(gòu)性的不確定性，才能成為頂尖企業(yè)
案例：數(shù)字化的瑞幸，正在顛覆咖啡
案例：數(shù)字化的李寧
案例：網(wǎng)絡(luò)輿情的特點(diǎn)與危機(jī)應(yīng)對(duì)——以李寧為例
企業(yè)數(shù)字化水平和成熟度評(píng)測(cè)表
競(jìng)爭(zhēng)型決策
波士頓矩陣
盈虧平衡點(diǎn)法（量本利分析法）舉例
計(jì)算：多類產(chǎn)品種類變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響
計(jì)算：生產(chǎn)工藝決策
是否接受追加訂貨的決策分析
計(jì)算：自制/外購(gòu)與閑置生產(chǎn)能力決策
敏感性分析
案例：?jiǎn)我蛩孛舾行苑治?br /> 案例：多因素敏感性分析
長(zhǎng)期投資決策模型：回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法、盈利指數(shù)法（PI）、內(nèi)部收益率（IRR）
公司估值
案例：喜馬拉雅融資歷程及估值
案例：快狗打車（HK.2246）市值跌破A輪融資
案例：Keep（3650.HK）終于上市了
組織是個(gè)啥玩意兒
管理寓言——蝴蝶效應(yīng)
組織設(shè)計(jì)的原則（含2個(gè)案例）
組織的典型結(jié)構(gòu)
CEO決策權(quán)力下放與成本之間的關(guān)系
案例：從集權(quán)模式談起——你不了解的三星
企業(yè)授權(quán)評(píng)價(jià)體系
怎么當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)
管理寓言——刺猬法則
管理寓言——三只鸚鵡
領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是什么？
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
案例：老板的真實(shí)想法——值得所有經(jīng)理人深思
管理方格理論
權(quán)變理論
領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論
中國(guó)傳統(tǒng)的用人之術(shù)
案例與討論：領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行日常決策
案例與討論：西游團(tuán)隊(duì)提拔領(lǐng)導(dǎo)
戰(zhàn)略到底是怎么回事
管理寓言——三只鐘的故事
透過(guò)數(shù)據(jù)看當(dāng)前全球環(huán)境
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（8個(gè)）
案例：差異化戰(zhàn)略到極致——這有山
案例：什么是模式謀劃
商業(yè)模式畫(huà)布（BMC——Business Model Canvas）
案例：戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程
案例：小米戰(zhàn)略定位混亂！
案例：瑞幸——這次的定位非常準(zhǔn)
案例：借勢(shì)奔跑的山姆會(huì)員店
核心能力
解讀木桶理論
案例：日本：中國(guó)——制造業(yè)對(duì)比
戰(zhàn)略的升維與降維
案例：露露樂(lè)檬——用市場(chǎng)細(xì)分從0到1，用多元化從1到N
定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
案例：騰訊智慧零售的點(diǎn)、線、面、體
案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過(guò)程
戰(zhàn)略分析常見(jiàn)方法（6種）
偉大公司的兩個(gè)基本模型
案例：優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)
案例：京東2023年執(zhí)行低價(jià)戰(zhàn)略 （劉強(qiáng)東內(nèi)部講話 2023.02.01. ）
戰(zhàn)略邏輯案例（2個(gè)）
戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
戰(zhàn)略達(dá)成體系——26要素
為什么要進(jìn)行激勵(lì)呢
需求層次論
X－Y理論
雙因素理論
公平理論
案例：阿米巴是怎么來(lái)的？
衡量人效的常用指標(biāo)
期望理論
強(qiáng)化理論
緊張感——組織最有效的激勵(lì)手段
案例：為什么要對(duì)管理層進(jìn)行激勵(lì)
案例：阿里巴巴的“內(nèi)部合伙人制度”
案例：什么是激勵(lì)機(jī)制
詳解“一利五率”新要求
“兩利四率”變?yōu)椤耙焕迓省保▏?guó)資委 2023.01.05.）
詳解“一利五率”
對(duì)標(biāo)世界一流的指標(biāo)體系（8類一級(jí)指標(biāo)，38項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)）
為什么用凈資產(chǎn)收益率替換凈利潤(rùn)
案例：伯克希爾.哈薩維股東大會(huì)（2023.05.06.）
怎么用凈資產(chǎn)收益率？
經(jīng)營(yíng)杠桿分析
多維度盈利能力分析 管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第405號(hào)
以快消品為例，看關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解
為什么用營(yíng)業(yè)現(xiàn)金比率替換營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率
關(guān)于做好2023年中央企業(yè)投資管理，進(jìn)一步擴(kuò)大有效投資有關(guān)事項(xiàng)的通知 國(guó)資委 2023.02.10.
為什么保留利潤(rùn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率？
管理者責(zé)任與運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)（非國(guó)有企業(yè)同樣適用）
解碼企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理導(dǎo)向
績(jī)效到底怎么干
案例：什么是績(jī)效工資、末位淘汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗？企業(yè)為什么要做績(jī)效管理？
績(jī)效管理的發(fā)展歷程
企業(yè)為什么要做戰(zhàn)略績(jī)效管理
杜邦分析法
綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（國(guó)資委模板）
績(jī)效管理的邏輯關(guān)系圖
案例：華為海外代表處整體組織績(jī)效框架
獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)的6大底層邏輯
案例：投資中心績(jī)效考核——ROI、RI——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第802號(hào)
組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解——KPI
案例：阿里的人力資源觀
能力素質(zhì)模型與任職資格模型
建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估體系
案例：以法治代替人治
企業(yè)績(jī)效考核建立流程圖
生產(chǎn)型企業(yè)員工的績(jī)效關(guān)注點(diǎn)
案例：豐田的KPI
案例：特斯拉顛覆車險(xiǎn)KPI
案例：華為的績(jī)效考核思想
案例：奈飛（Netflix）的績(jī)效觀
案例：組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效如何設(shè)定
我們是這樣評(píng)價(jià)高管的（5分制評(píng)價(jià)）
考核結(jié)果的運(yùn)用策略
案例：海底撈的績(jī)效考核方案
KPI與OKR的區(qū)別
先評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否適用OKR
案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合——字節(jié)跳動(dòng)
案例：谷歌放棄OKR
案例：字節(jié)跳動(dòng)調(diào)整OKR頻次
平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖
績(jī)效棱鏡控制效果評(píng)價(jià)
管理層股權(quán)激勵(lì)如何與績(jī)效管理掛鉤
案例：運(yùn)用EVA進(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)
案例：萬(wàn)科的項(xiàng)目股權(quán)分享機(jī)制
案例：現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期計(jì)算與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)
他們咋都在大談企業(yè)文化呢
管理寓言——釣螃蟹的故事
企業(yè)文化的功能
企業(yè)文化評(píng)價(jià)模型
塑造組織文化重要途徑——CIS
案例：王老吉打造“吉文化”
案例：從“百果園”看中西方文化的碰撞
聊聊創(chuàng)新
思維創(chuàng)新
創(chuàng)新的6大方法
一起看看創(chuàng)新吧
如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新？
創(chuàng)新的2大誤區(qū)
當(dāng)前創(chuàng)新的5大機(jī)遇

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