企業(yè)化管理思維與方法——我說管理（2天）

課程5：企業(yè)化管理思維與方法——我說管理（2天）課程背景：
企業(yè)管理本身是個(gè)個(gè)性化的過程，進(jìn)而是個(gè)復(fù)雜的過程，在日常的管理活動中各級經(jīng)理人員如何建立正確的思維方式，如何運(yùn)用正確的方法解決具體問題……都是有“跡”可循的，本課程就是要解決這個(gè)“跡”的問題。

課程收益：
本課程將從管理的內(nèi)涵解讀出發(fā)，借助傳統(tǒng)文化中與現(xiàn)代企業(yè)管理相關(guān)的思想，全面梳理組織、戰(zhàn)略、決策、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、文化、創(chuàng)新等方面的內(nèi)容與方法，搭建以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效結(jié)果為目標(biāo)的考核體系，輔以當(dāng)前公司治理層面優(yōu)秀做法與范式介紹，全課程以講師多年經(jīng)驗(yàn)形成的個(gè)人理解出發(fā)，為您展現(xiàn)不一樣的管理視角。
全課程貫穿50多個(gè)當(dāng)前企業(yè)熱點(diǎn)案例。

授課對象：
企業(yè)所有部門中層以上人員
主要內(nèi)容：
究竟什么是管理
案例：劉邦的管理觀
什么是管理
如何“搭班子”
傳統(tǒng)管理的風(fēng)險(xiǎn)
管理者三種基本技能
案例：從分粥看管理職責(zé)劃分
管理寓言：南風(fēng)法則
跟著國學(xué)學(xué)管理《孔子》、《孟子》、《老子》、《莊子》、《呂氏春秋》、《孫子兵法》
屁股決定腦袋
談?wù)剾Q策吧
管理寓言——將軍的馬
常見的行為偏差
路徑依賴
案例：從路徑依賴?yán)碚摽疵绹鵀槭裁礇]有移動支付
兩種基本的決策方法
案例：決策中的邏輯陷阱
為什么需要企業(yè)家決策
關(guān)于同股不同權(quán)
國內(nèi)AB股架構(gòu)的要求
風(fēng)險(xiǎn)型決策
確定型決策
不確定型決策
案例：關(guān)注結(jié)構(gòu)性的不確定性，才能成為頂尖企業(yè)
案例：滴滴下架——數(shù)據(jù)安全就是國家安全
案例：韓國新首富背后的中國公司
案例：科興生物（SVA US.）
競爭型決策
案例：真正的價(jià)格戰(zhàn)什么樣？
波士頓矩陣
盈虧平衡點(diǎn)法
計(jì)算：變動成本法下虧損產(chǎn)品的決策
完全成本法與變動成本法
多類產(chǎn)品種類變動對盈虧平衡點(diǎn)的影響
計(jì)算：生產(chǎn)何種新產(chǎn)品——看貢獻(xiàn)毛益
計(jì)算：多類產(chǎn)品種類變動對盈虧平衡點(diǎn)的影響
是否接受追加訂貨的決策分析
長期投資決策模型（回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法、盈利指數(shù)法、內(nèi)部收益率）
戰(zhàn)略到底是怎么回事
管理寓言——三只鐘的故事
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（6個(gè)）
標(biāo)桿管理流程框架
案例：對標(biāo)世界一流——巴斯夫（BASF）（德）
案例：國美——黃光裕歸來
案例：小米戰(zhàn)略定位混亂！
案例：瑞幸——這次的定位非常準(zhǔn)
核心能力
解讀木桶理論
案例：日本：中國——制造業(yè)對比
戰(zhàn)略的升維與降維
定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
案例：騰訊智慧零售的點(diǎn)、線、面、體
案例：長線思維驅(qū)動戰(zhàn)略能力
案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程
戰(zhàn)略分析常見方法（6種）
案例：為什么要“顧后”——巨人沒了，回眸GE百余年
杰克·韋爾奇的管理貢獻(xiàn)
質(zhì)量管理——6σ
案例：從鐵礦石漲價(jià)看利用定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移
案例：西方為什么不叫囂制裁“新疆棉花”了？
基于價(jià)值鏈的成本管控
計(jì)算：傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法
案例：百年夏普是如何衰落的？
案例：特斯拉的設(shè)計(jì)成本控制
計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策方法
培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略邏輯案例（5個(gè)）
戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
案例：橫向一體化，農(nóng)村包圍城市，安踏市值12年漲幅40倍
案例：戰(zhàn)略+績效+運(yùn)營+大數(shù)據(jù)——李寧
提高風(fēng)險(xiǎn)意識
戰(zhàn)略管理可能存在的風(fēng)險(xiǎn)
案例：蕭規(guī)曹隨，貴在不折騰——換副眼鏡看庫克
案例：看見一片魚鱗，就要知道這條魚有多大！
案例：二十世紀(jì)最精彩的營銷戰(zhàn)略
案例：中國人有多厲害
案例：160億美元全現(xiàn)金交易，奢侈品行業(yè)史上最大并購
案例：“金帝巧克力”戰(zhàn)略失誤
案例：中糧包裝收購加多寶部分股權(quán)
案例：雅虎的戰(zhàn)略失誤
了解點(diǎn)兒公司治理
一句話說清委托代理關(guān)系
治理與管理行為之比較
概念解析：實(shí)控人、控股股東
案例：螞蟻集團(tuán)上市前的爭議
案例：反壟斷到底要反什么？
案例：京東集團(tuán)
召開股東大會、董事會提前通知時(shí)間
股東大會決議的種類和內(nèi)容
股東會議的表決方式
代理投票常態(tài)化、固定化——衍生“表決權(quán)委托”
為啥要做市值管理？
關(guān)于“三會”記錄
案例：公司控制權(quán)爭奪——董事長
董事概念的界定
案例：蘇寧易購（002024）28.8億轉(zhuǎn)讓16.69%股權(quán)
董事的人數(shù)和任期
董事辭職
案例：如何認(rèn)定表見代理
董事會表決
組織是個(gè)啥玩意兒
管理寓言——蝴蝶效應(yīng)
組織設(shè)計(jì)的原則
組織的典型結(jié)構(gòu)
CEO決策權(quán)力下放與成本之間的關(guān)系
案例：從集權(quán)模式談起——你不了解的三星
怎么當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)
管理寓言——刺猬法則
管理寓言——三只鸚鵡
領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是什么？
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
案例：老板的真實(shí)想法——值得所有經(jīng)理人深思
管理方格理論
權(quán)變理論
領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論
案例與討論：領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行日常決策
案例與討論：西游團(tuán)隊(duì)提拔領(lǐng)導(dǎo)
為什么要進(jìn)行激勵(lì)呢
需求層次論
X－Y理論
雙因素理論
公平理論
期望理論
強(qiáng)化理論
案例：為什么要對管理層進(jìn)行激勵(lì)
案例：什么是激勵(lì)機(jī)制
績效到底怎么干
企業(yè)為什么要做戰(zhàn)略績效管理
績效管理的邏輯關(guān)系圖
案例：華為海外代表處整體組織績效框架
案例：獎(jiǎng)勤罰懶
生產(chǎn)型企業(yè)員工的績效關(guān)注點(diǎn)
案例：豐田的KPI
案例：特斯拉顛覆車險(xiǎn)KPI
案例：奈飛（Netflix）的績效觀
案例：還有誰在談人才密度
案例：華為的績效考核思想
案例：非升即走——復(fù)旦的績效觀
案例：組織績效、個(gè)人績效如何設(shè)定
我們是這樣評價(jià)高管的（5分制評價(jià)）
案例：海底撈的績效考核方案
案例：巴奴毛肚火鍋是如何找到自己的細(xì)分市場的
案例：元?dú)馍帧没ヂ?lián)網(wǎng)思維打造快消品
KPI與OKR的區(qū)別
先評估團(tuán)隊(duì)是否適用OKR
案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合——字節(jié)跳動
案例：美國是怎么整阿爾斯通的
案例：美國是怎么整日本半導(dǎo)體的
案例：谷歌放棄OKR
案例：華為的預(yù)算管理
管理層股權(quán)激勵(lì)如何與績效管理掛鉤
股權(quán)激勵(lì)中哪些業(yè)績考核指標(biāo)易受監(jiān)管關(guān)注（3個(gè)案例）
案例：運(yùn)用EVA進(jìn)行績效考核設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略地圖
不講成本不行啊
案例：蘋果調(diào)整 iTunes 收費(fèi)結(jié)構(gòu)
案例：美的的成本思維
案例：為什么要做成本管理
采購與庫存管理
計(jì)算：經(jīng)濟(jì)訂購批量
案例：美的 T+3 背后的邏輯——看板管理
敏感性分析
計(jì)算：單因素敏感性分析
計(jì)算：多因素敏感性分析
計(jì)算：用敏感性系數(shù)解釋疫情封控手段有效性
計(jì)算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)
多維度盈利能力分析
案例：阿米巴是怎么來的？
精益制造
案例：你是否愿意購買此公司股票？
他們咋都在大談企業(yè)文化呢
管理寓言——釣螃蟹的故事
企業(yè)文化的功能
企業(yè)文化評價(jià)模型
塑造組織文化重要途徑——CIS
從蘋果標(biāo)示的變遷看文化的變遷
案例：高通、蘋果、因特爾、華為那些年、那些事兒
案例：王老吉打造“吉文化”
案例：從“百果園”看中西方文化的碰撞
聊聊創(chuàng)新
思維創(chuàng)新
創(chuàng)新的6大方法
如何應(yīng)對創(chuàng)新？
創(chuàng)新的2大誤區(qū)
案例：創(chuàng)新具有不確定性
當(dāng)前創(chuàng)新的5大機(jī)遇

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