戰(zhàn)略決策與激勵(lì)（2天）

課程10：戰(zhàn)略決策與激勵(lì)（2天）主要內(nèi)容：本課程詳細(xì)介紹戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容、決策的基本模型、轉(zhuǎn)移定價(jià)、組織與個(gè)人績(jī)效、激勵(lì)的理論手段與方法（KPI、OKR）、基于EVA的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、公司股權(quán)與控制權(quán)設(shè)計(jì)等內(nèi)容。
課程背景：企業(yè)的日常管理過(guò)程其實(shí)是一個(gè)選擇的過(guò)程，不管是戰(zhàn)略選擇還是日常運(yùn)營(yíng)管理，決策都貫穿始終，并與其他管理方法并存。決策需要科學(xué)的方法，更需要強(qiáng)大的背景支持?jǐn)?shù)據(jù)，還需要全體員工自覺(jué)自愿的配合，如何從員工內(nèi)心開(kāi)始引導(dǎo)，有效激勵(lì)員工為組織貢獻(xiàn)力量就成為了本課程的設(shè)計(jì)思路，當(dāng)然，上述過(guò)程中更離不開(kāi)豐富的管理會(huì)計(jì)的相關(guān)手段。
課程收益：了解組織的基本架構(gòu)、績(jī)效管理的基本理念與方法，通曉戰(zhàn)略選擇的基本理論與工具、常用的決策模型，掌握預(yù)算與差異分析模型、轉(zhuǎn)移定價(jià)的決策方法、激勵(lì)的基本理念與股權(quán)激勵(lì)手段。全課程50+企業(yè)案例。
授課對(duì)象：MBA學(xué)員、總裁班學(xué)員、財(cái)務(wù)中高級(jí)管理人員、管理會(huì)計(jì)師考證學(xué)員
主要內(nèi)容
組織架構(gòu)、分權(quán)與責(zé)任會(huì)計(jì)
組織設(shè)計(jì)及原則
組織的生命周期
組織結(jié)構(gòu)
管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素
CEO決策權(quán)力下放與成本之間的關(guān)系
案例：從集權(quán)模式談起——你不了解的三星
杜邦分析法
績(jī)效管理的邏輯關(guān)系圖
案例：豐田的KPI
案例：特斯拉顛覆車(chē)險(xiǎn)KPI
案例：華為海外代表處整體組織績(jī)效框架
定義OKR
評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否適用OKR
案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合——字節(jié)跳動(dòng)
案例：海底撈
案例：巴奴毛肚火鍋是如何找到自己的細(xì)分市場(chǎng)的？
案例：華為的績(jī)效考核思想
案例：奈飛（Netflix）的績(jī)效觀
案例：還有誰(shuí)在談人才密度（ Density of Talent ）？
案例：非升即走——復(fù)旦的績(jī)效觀
案例：組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效如何設(shè)定
我們是這樣評(píng)價(jià)高管的（5分制評(píng)價(jià)）
KPI與OKR的區(qū)別
案例：曾經(jīng)的休克魚(yú)還好嗎？熱炒的“人單合一”模式呢？
依據(jù)下屬成熟程度選擇績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格
責(zé)任中心
ROI——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第802號(hào)
EVA——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第602號(hào)
案例：運(yùn)用EVA進(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)
股權(quán)成本和債務(wù)成本的計(jì)算
案例：現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期、計(jì)算資金缺口
案例：為什么說(shuō)貴州茅臺(tái)（600519）是好公司
案例：騰訊派息竟然發(fā)京東股票
案例：長(zhǎng)線思維驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略能力，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)EVA
案例：戰(zhàn)略失衡，霧鎖波音
上市公司為什么要做市值管理
長(zhǎng)期投資決策模型（回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法（NPV）、盈利指數(shù)法（PI）、內(nèi)部收益率（IRR））
ISO55000 —— 資產(chǎn)管理體系
敏感性分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第402號(hào)
案例：?jiǎn)巍⒍嘁蛩孛舾行苑治?br /> 案例：用敏感性系數(shù)解釋疫情封控手段有效性
運(yùn)用高低點(diǎn)法對(duì)混合成本進(jìn)行分解
回歸直線法（最小平方法）
采購(gòu)與庫(kù)存管理
案例：經(jīng)濟(jì)定購(gòu)批量
看板管理
決策
決策理論
案例：從路徑依賴?yán)碚摽疵绹?guó)為什么沒(méi)有移動(dòng)支付
決策中的邏輯陷阱
風(fēng)險(xiǎn)型決策——概率分析法
確定型決策方法——線性規(guī)劃法
不確定型決策——小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法
競(jìng)爭(zhēng)型決策
案例：真正的價(jià)格戰(zhàn)什么樣？
領(lǐng)導(dǎo)與決策模型
案例：滴滴下架——數(shù)據(jù)安全就是國(guó)家安全
案例：韓國(guó)新首富背后的中國(guó)公司
案例：科興生物（SVA US.）
盈虧平衡分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第401號(hào)
例題：多類產(chǎn)品種類變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響
例題：生產(chǎn)工藝決策
是否接受追加訂貨的決策分析
自制/外購(gòu)與閑置生產(chǎn)能力決策
財(cái)務(wù)管控服務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算
預(yù)算管理——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第200號(hào)
滾動(dòng)預(yù)算——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第201號(hào)
全面預(yù)算的內(nèi)涵、原則、流程圖
全面預(yù)算的管理體系、功能、方法
案例：華為的預(yù)算管理
計(jì)算：成本預(yù)算差異分析、及其計(jì)算過(guò)程
計(jì)算：綜合差異分析
案例：你是否愿意購(gòu)買(mǎi)此公司股票？
瓶頸資源與約束理論——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第401號(hào)
轉(zhuǎn)移定價(jià)
內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第404號(hào)
計(jì)算：集團(tuán)公司為什么要內(nèi)部采購(gòu)（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)）？
案例：中國(guó)忠旺（1333.HK）是這樣理解合規(guī)的
案例：成本型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)
計(jì)算：成本中心的績(jī)效考核
計(jì)算：變動(dòng)成本法與完全成本法
計(jì)算：利潤(rùn)中心的績(jī)效考核
計(jì)算：多類產(chǎn)品種類變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響
計(jì)算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
計(jì)算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
多維度盈利能力分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第405號(hào)
阿米巴是怎么來(lái)的？
管理層激勵(lì)設(shè)計(jì)
案例：為什么要做管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型——以薪酬激勵(lì)為例
案例：為什么要對(duì)管理層進(jìn)行激勵(lì)
激勵(lì)理論：需要層次論、X－Y理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、強(qiáng)化理論
緊張感——組織最有效的激勵(lì)手段
案例：萬(wàn)華化學(xué)的員工激勵(lì)政策
案例：對(duì)標(biāo)世界一流——巴斯夫（BASF）（德）
委托代理中的決策權(quán)分配
一句話說(shuō)清委托代理關(guān)系
案例：董明珠的內(nèi)部人控制
案例：格力電器混改，董小姐玩兒的高??！
概念解析：控股股東、實(shí)控人、GP、LP
案例：蘇寧、螞蟻、阿里、京東
制定股權(quán)激勵(lì)方案的關(guān)注點(diǎn)（6個(gè)案例）
計(jì)算：股票期權(quán)的成本計(jì)算
股權(quán)激勵(lì)的原則
股權(quán)激勵(lì)中定向增發(fā)、回購(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比
虛擬股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)步驟
限制性股票（4個(gè)案例）
股權(quán)激勵(lì)中哪些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)易受監(jiān)管關(guān)注
優(yōu)先股——主要分類
股權(quán)激勵(lì)跨IPO問(wèn)題
上市公司獨(dú)董、監(jiān)事不得享受股權(quán)激勵(lì)
創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)稀釋過(guò)程
案例：公司控制權(quán)設(shè)計(jì)——阿里巴巴的“超級(jí)合伙人”
“完善的公司治理”是約束職業(yè)經(jīng)理人的，不是激發(fā)企業(yè)家精神的
公司控制權(quán)設(shè)計(jì)——AB股結(jié)構(gòu)
計(jì)算：以控股為目的的增資怎么計(jì)算？
計(jì)算：股權(quán)比例計(jì)算——1.合并前無(wú)持股關(guān)系
計(jì)算：股權(quán)比例計(jì)算——2.合并前有持股關(guān)系
戰(zhàn)略規(guī)劃與管理會(huì)計(jì)
什么是戰(zhàn)略管理？
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（資源配置戰(zhàn)略理論、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、目標(biāo)戰(zhàn)略理論、5P理論、定位戰(zhàn)略理論、 藍(lán)海戰(zhàn)略）
標(biāo)桿管理
案例：小米戰(zhàn)略定位混亂！
案例：瑞幸——這次的定位非常準(zhǔn)
案例：日本：中國(guó)——制造業(yè)對(duì)比
戰(zhàn)略的升維與降維
定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
案例：騰訊智慧零售的點(diǎn)、線、面、體
案例：戰(zhàn)略邏輯——滿大街的平衡車(chē)是怎么來(lái)的？
案例：戰(zhàn)略邏輯——我們應(yīng)該向巴菲特學(xué)啥？
案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過(guò)程
戰(zhàn)略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個(gè)案例）
案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·馬丁
案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
案例：從鐵礦石漲價(jià)看利用定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移
價(jià)值鏈
波士頓矩陣——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
案例：蕭規(guī)曹隨，貴在不折騰——換副眼鏡看庫(kù)克
平衡計(jì)分卡——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第603號(hào)
戰(zhàn)略地圖

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