從“一利五率”新要求出發(fā)，解碼國有企業(yè)戰(zhàn)略績效管理導(dǎo)向（2天）

課程7：從“一利五率”新要求出發(fā)，解碼國有企業(yè)戰(zhàn)略績效管理導(dǎo)向（2天）課程背景:
2023年12月11-12日，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出：堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、以進(jìn)促穩(wěn)、先立后破……有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、社會(huì)預(yù)期偏弱、風(fēng)險(xiǎn)隱患仍然較多，國內(nèi)大循環(huán)存在堵點(diǎn)，外部環(huán)境的復(fù)雜性、嚴(yán)峻性、不確定性上升……
2023年1月5日，國資委召開中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議，把中央企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)考核體系調(diào)整為“一利五率”，明確發(fā)展目標(biāo)為“一增一穩(wěn)四提升”；2023年12月25-26日，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議總體保持“一利五率”目標(biāo)管理體系不變，具體要求是“一利穩(wěn)定增長，五率持續(xù)優(yōu)化”，提出更加注重提升五個(gè)方面的價(jià)值……這些指標(biāo)的變化為國有企業(yè)指明了方向，也為民營企業(yè)發(fā)展提供了有益參照。
本課程將以此為出發(fā)點(diǎn)，在詳細(xì)研讀“一利五率”指標(biāo)變化的基礎(chǔ)上，分層次解讀戰(zhàn)略、績效相關(guān)的理論與方法，最終落實(shí)在企業(yè)績效管理水平的提升，本課程上接企業(yè)戰(zhàn)略，中接運(yùn)營與操作流程，下對(duì)員工考核與激勵(lì)。
課程收益：
本課程將介紹“一利五率”變化給企業(yè)帶來的影響，績效管理的最新方法和理念，全面提升戰(zhàn)略思考能力和系統(tǒng)思考能力，了解戰(zhàn)略管理、績效管理的基本流程體系，幫助管理者能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，能運(yùn)用績效管理專業(yè)工具和技巧，科學(xué)合理的解決企業(yè)績效管理中常見的問題，并提出相應(yīng)獎(jiǎng)懲、薪酬、培訓(xùn)等方面的建議并進(jìn)行實(shí)施。全課程50+企業(yè)案例。
授課對(duì)象：國有企業(yè)各層級(jí)管理人員、MBA學(xué)員、總裁班學(xué)員
主要內(nèi)容：
引導(dǎo)案例
中紀(jì)委、國家安監(jiān)委通報(bào)孫德順事件
企業(yè)為什么要做績效管理
詳解“一利五率”新要求
“兩利四率”變?yōu)椤耙焕迓省保▏Y委 2023.01.05.）
詳解“一利五率”
“兩利四率”的引領(lǐng)成效
為什么用凈資產(chǎn)收益率替換凈利潤
怎么用凈資產(chǎn)收益率？
杜邦分析法及改進(jìn)的杜邦分析法
經(jīng)營杠桿分析
多維度盈利能力分析 管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第405號(hào)
以快消品為例，看關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解
衡量人效的常用指標(biāo)
案例：元?dú)馍值匿N售迭代
為什么用營業(yè)現(xiàn)金比率替換營業(yè)收入利潤率
關(guān)于做好2023年中央企業(yè)投資管理，進(jìn)一步擴(kuò)大有效投資有關(guān)事項(xiàng)的通知 國資委 2023.02.10.
長期投資決策模型：回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法、盈利指數(shù)法（PI）、內(nèi)部收益率（IRR）
為什么保留利潤總額、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率？
“一利五率”為什么調(diào)？
“一增一穩(wěn)四提升”如何做？
解碼企業(yè)戰(zhàn)略績效管理導(dǎo)向
戰(zhàn)略是怎么來的
什么是戰(zhàn)略管理？
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（資源配置戰(zhàn)略理論、競爭戰(zhàn)略理論、目標(biāo)戰(zhàn)略理論、5P理論、定位戰(zhàn)略理論、 藍(lán)海戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
標(biāo)桿管理
“世界一流”企業(yè)的創(chuàng)建路徑
案例：差異化戰(zhàn)略到極致——這有山
2023 ——“私域+直播”會(huì)成為標(biāo)配
案例：蘇寧易購
案例：國美——黃光裕歸來
長線思維驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略能力，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)EVA
案例：小米戰(zhàn)略定位混亂！
案例：瑞幸——這次的定位非常準(zhǔn)
核心能力與木桶理論解讀
案例：日本：中國——制造業(yè)對(duì)比
戰(zhàn)略的升維與降維
案例：露露樂蒙——用市場細(xì)分從0到1，用多元化從1到N
定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
案例：騰訊智慧零售的點(diǎn)、線、面、體
案例：戰(zhàn)略邏輯——滿大街的平衡車是怎么來的？
案例：戰(zhàn)略邏輯——為什么吸引特斯拉在中國建廠
案例：戰(zhàn)略邏輯——我們應(yīng)該向巴菲特學(xué)啥？
案例：戰(zhàn)略邏輯——佳兆業(yè)這個(gè)邏輯有點(diǎn)兒“虎”啊
案例：戰(zhàn)略邏輯——用工程思維在不確定性中尋找確定
案例：戰(zhàn)略邏輯——強(qiáng)周期、重資產(chǎn)行業(yè)的投資邏輯——你不了解的三星
案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程
戰(zhàn)略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個(gè)案例）
PEST分析
波特鉆石法
案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
價(jià)值鏈
波士頓矩陣——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
盈虧平衡點(diǎn)法
SWOT分析（態(tài)勢分析法）——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
案例：戰(zhàn)略失衡，霧鎖波音
上市公司為什么要做市值管理
案例：橫向一體化，農(nóng)村包圍城市，安踏市值12年漲幅40倍
“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”控制——良醫(yī)治未病
案例：看見一片魚鱗，就要知道這條魚有多大！
什么是績效管理
什么是績效工資、末位淘汰、競爭上崗？
企業(yè)為什么要做績效管理？
什么是績效、績效管理
績效管理的發(fā)展歷程
績效管理的PDCA循環(huán)邏輯體系
績效管理的核心思想
人力資源體系配套
中國的傳統(tǒng)用人之術(shù)
案例：獎(jiǎng)勤罰懶
案例：阿里的人力資源觀
能力素質(zhì)模型與任職資格模型
開展各種激勵(lì)項(xiàng)目
案例：阿里巴巴的“內(nèi)部合伙人制度”
案例：海爾的平臺(tái)型合伙人
以法治代替人治
以機(jī)制激發(fā)員工
案例：喬家大院的股權(quán)激勵(lì)
案例：從不相容職責(zé)分離角度看香港“賣樓花”為什么少有爛尾
激勵(lì)理論：需求層次論、X－Y理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、強(qiáng)化理論
案例：緊張感——組織最有效的激勵(lì)手段
案例：萬華化學(xué)的員工激勵(lì)政策
案例：對(duì)標(biāo)世界一流——巴斯夫
正式績效溝通——績效計(jì)劃及評(píng)估表
崗位說明書范例
戰(zhàn)略性績效管理
績效管理四步走
案例：熱爐法則
績效管理的邏輯關(guān)系圖
案例：華為海外代表處整體組織績效框架
績效評(píng)價(jià)與績效管理
戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型
獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)的6大底層邏輯
考核方案制定、修訂流程
基于KPI的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)
定義KPI
KPI指標(biāo)體系的思考過程
基于KPI的績效指標(biāo)體系
基于KPI的績效指標(biāo)體系的建立步驟
確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域
確定關(guān)鍵績效要素
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)
構(gòu)建組織KPI指標(biāo)庫（制造企業(yè)示例）
確定部門級(jí)KPI和PI
確定個(gè)人KPI和PI
部門指標(biāo)分解到崗位（以人力資源為例）
制定員工月度考核表的方法
指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任
生產(chǎn)型企業(yè)員工的績效關(guān)注點(diǎn)
案例：豐田的KPI
案例：特斯拉顛覆車險(xiǎn)KPI
企業(yè)績效考核建立流程圖
定量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
考核結(jié)果的運(yùn)用策略
案例：海底撈的績效考核
案例：巴奴毛肚火鍋是如何找到自己的細(xì)分市場的？
案例：阿里績效薪酬體系
案例：騰訊績效薪酬體系
案例：華為的績效考核思想
案例：組織績效、個(gè)人績效如何設(shè)定
我們是這樣評(píng)價(jià)高管的（5分制評(píng)價(jià)）
以下狀態(tài)適用按績效付薪
績效考核帶來短視行為，使用前考慮如下問題
案例：奈飛（Netflix）的績效觀
案例：還有誰在談人才密度（ Density of Talent ）？
案例：奈飛文化的8大準(zhǔn)則
案例：非升即走——復(fù)旦的績效觀
關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國有金融企業(yè)財(cái)務(wù)管理的通知 財(cái)政部 2022.07.20.
基于OKR的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)
定義OKR
KPI與OKR的區(qū)別
OKR的實(shí)施步驟
評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否適用OKR
案例：華為的OKR
案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合——字節(jié)跳動(dòng)
案例：美國是怎么整阿爾斯通的
案例：美國是怎么整日本半導(dǎo)體的
案例：谷歌放棄OKR
理解全面預(yù)算管理
案例：華為的預(yù)算管理
平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖
基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
戰(zhàn)略地圖
績效棱鏡控制效果評(píng)價(jià)
責(zé)任中心制
利潤中心制
案例：投資中心的績效考核——ROI
案例：運(yùn)用EVA進(jìn)行績效考核設(shè)計(jì)
案例：現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期計(jì)算與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)
敏感性分析
案例：單因素敏感性分析
計(jì)算：多因素敏感性分析
案例：用敏感性系數(shù)解釋疫情封控手段有效性
計(jì)算：多項(xiàng)成本變化后，預(yù)測目標(biāo)成本變動(dòng)率
長期投資決策敏感因素分析
ISO55000 —— 資產(chǎn)管理體系
內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)
計(jì)算：集團(tuán)公司為什么要內(nèi)部采購（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)）？
國際轉(zhuǎn)移定價(jià)
案例：葛蘭素史克行賄案
案例：中國忠旺（1333.HK）是這樣規(guī)避美國貿(mào)易、關(guān)稅打壓的
案例：成本型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)
計(jì)算：成本中心的績效考核
案例：優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)逆勢增長
計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策——評(píng)分法
計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策——強(qiáng)制確定法
計(jì)算：利潤中心的績效考核
計(jì)算：多類產(chǎn)品種類變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響
計(jì)算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
計(jì)算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
計(jì)算：生產(chǎn)工藝決策
是否接受追加訂貨的決策分析
多維度盈利能力分析
關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見 國資委 2022年2月18日
公司治理與股權(quán)激勵(lì)
什么是“治理”？
治理與管理行為之比較
制定股權(quán)激勵(lì)方案的關(guān)注點(diǎn)（3個(gè)）
案例1：萬科的項(xiàng)目股權(quán)分享機(jī)制
案例2：完美世界的內(nèi)部孵化制度
案例3：連鎖合伙人模式
案例4：芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)模式
案例5：愛爾眼科（300015）的并購基金模式
案例6：聯(lián)想到底是誰的？
案例：管理層股權(quán)激勵(lì)如何與績效管理掛鉤
案例：字節(jié)跳動(dòng)回購員工期權(quán)
管理層股權(quán)激勵(lì)如何與績效管理掛鉤
績效計(jì)劃的制定與實(shí)施
績效計(jì)劃的制定步驟
組織協(xié)同的8個(gè)查驗(yàn)點(diǎn)
依據(jù)下屬成熟程度選擇績效輔導(dǎo)風(fēng)格
各種績效薪酬制度的比較

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