總比別人先走一小步，成功就在不遠處

——解讀利時創(chuàng)新發(fā)展之道

核心提示：1、事實上，“總比別人先走一小步”這本身就是一種創(chuàng)新，創(chuàng)新不僅僅包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新，甚至一個觀念的轉(zhuǎn)變的都可以是一種創(chuàng)新?？v觀利時的成長史、崛起史，我們不難看出：當創(chuàng)新與執(zhí)著攜手、開放與超前同行，成功也成必然。還在苦苦尋覓發(fā)展之道的中國民營企業(yè)，你，做到了嗎？

2、企業(yè)發(fā)展到一定程度、一定規(guī)模，勢必要探尋新的利潤增長點、涉足多元化，但多元化不等于盲目擴張，轉(zhuǎn)型升級不等于魯莽激進。正如文中所言：多元化需要試推。同時多元化還有一個硬性前提條件：就是要做強、做大自己的主業(yè)。

3、沒有改革開放，就沒有中國民營企業(yè)，民營企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須立足國情，與國家的戰(zhàn)略規(guī)化和宏觀調(diào)控結(jié)合起來，有針對性地投資才能減少風險、贏得市場。民營企業(yè)家如果懂得轉(zhuǎn)換視角并有所準備，以全球性的眼光看到未來的發(fā)展，就能體會到什么叫“禍兮福所倚”，而應對“經(jīng)濟寒冬”的信心就來自居安思危、未雨綢繆。



時間一直是構(gòu)筑世界的最重要元素，在改革開放大潮風起云涌、波瀾壯闊的三十年間，無論英雄還是草莽，都常有“生不逢時”之嘆，更有“時不我待”之感。時勢與英雄，誰造就了誰？千年未逢之大變局也好，復興之盛世的前奏也罷，誰抓住了時機，誰開放了思想，誰付諸了實施，誰就會是傲視群雄的“王者”。在商貿(mào)盛行的寧波，到處都是應時而動的利益追逐者。如果不諱言，應該承認這是推動中國改革開放三十年突進的最大力量。

“利時”作為近年才浮出水面的又一個商業(yè)奇跡，又印證了上述有點哲理的論斷。創(chuàng)始于1993年的利時，塑料大王？商業(yè)新銳？資本新鱷？這家只有15年歷史的企業(yè)擁有多張迷人面孔，讓人看得眼花繚亂。我們不知道未來的利時還會有什么新的面孔示人，我們只知道它在跟這個時代比拼變化速度。

商業(yè)最懼怕遲到，但永遠沒有遲到者。這個悖論需要用創(chuàng)新來生成，而悖論的創(chuàng)造者，是喜新不厭舊的利時。



“后生”OPEN，創(chuàng)新就在一念間

“我的性格very open，讓我的銷售和創(chuàng)業(yè)受益無限。”利時集團的掌舵人李立新如是說，企業(yè)家的性格也鑄就了企業(yè)的性格，這也鑄就了利時創(chuàng)新的文化基因。

后生可畏，因為夠OPEN所以可畏。作為世界市場經(jīng)濟的“后生”，三十年來，中國給有數(shù)百年市場經(jīng)濟體驗的西方世界最大感受是敬畏。這全拜OPEN所賜，這是開放的結(jié)果。

到2008年底，利時才度過他們的十五歲生日。這是一個標準的“后生”。創(chuàng)始人李立新白手起家時二十啷當?shù)哪昙o，現(xiàn)在仍然像個后生。當然，更主要的原因是利時永遠OPEN，其行事風格充滿激情，總能給人新鮮，總能時刻保持活力。這是利時這個“后生”令人敬畏之處。

剛剛高中畢業(yè)后，李立新提著幾大箱的樣品，經(jīng)常坐著綠色油漆包裹的火車走遍中國。拿到訂單后還是坐火車，在擠滿人的車廂，有個站的地方都是恩賜，但夠OPEN也夠疲憊不堪的李立新，身子一蜷鉆到硬座的座位底下，呼呼大睡-----看似沒有空間的地方也能找到安歇之處！

1993年，銷售員李立新結(jié)束了打工生涯，用打工掙來的錢加上借來的錢，辦了家只有一條生產(chǎn)線的小廠，從廠長到銷售員一人全兼。一年之后，盡管還沒有完全脫離家庭行坊的印跡，但是夠OPEN的利時卻想跟外國人做生意，李立新只身殺向廣州，直接跑去廣交會尋找機會。

結(jié)果是此后的十年間，柯爾、Rick steinberg、馬文、喬尼四個美國人依次登場，演繹了“四個美國人幫利時做生意”的傳奇故事。從第一筆外貿(mào)單到第一次進入美國市場、第一次建立海外銷售網(wǎng)絡、第一次組建國際研發(fā)團隊，利時從一個家庭作坊蝶變?yōu)榱藖喼匏芰洗笸?，每一次進步、每一次轉(zhuǎn)變，都是創(chuàng)新的結(jié)果。

搞定第一個美國人柯爾，李立新用的是“高中級寧波英語”、中國制造天下無敵的價格優(yōu)勢和誠信?？聽柕牡谝粏?，讓利時沒日沒夜地生產(chǎn)了三個月，讓李立新收獲了價值150萬元的美金后，卻遲遲沒有下文。OPEN的李立新?lián)芡ㄔ窖箅娫捴鲃訂栐?，發(fā)現(xiàn)倒霉的柯爾遭遇到墨西哥金融風暴，塑料制品價格大幅下跌20%，他無法在墨西哥市場按原價銷售。利時此時做了一個更OPEN的決定：再免費發(fā)給柯爾一貨柜價值25萬元的相框，拿自己三個月的利潤彌補他的損失，這個大膽的舉措可謂創(chuàng)新的史無前例。

江湖義氣也好，合作共贏也好，利時這個舉動令OPEN的老外都覺得意外和驚喜。長期互信的合作由此奠定，之后柯爾每年都寄送國際上最新的家庭和辦公用塑料產(chǎn)品樣品，利時則照貓畫虎生產(chǎn)銷給柯爾。就這樣，利時迅速發(fā)展壯大，到1994年底，利時的工人從20人增加到100人，擁有37臺注塑機，這一年還取得自營進出口權(quán)。8年間，柯爾給利時帶來高達8000萬美元訂單。

柯爾是第一個改寫利時命運的美國人。從此利時從單一生產(chǎn)工藝相框向生產(chǎn)日用塑料制品轉(zhuǎn)變，銷售市場也從內(nèi)銷轉(zhuǎn)向外銷。

搞定第二個美國人Rick steinberg，利時用的是后生的膽氣和執(zhí)著。1996年，為打開美國市場，李立新找到美國日用塑料制品江湖的老大，希望與其合作。登門七次，他們的老板Rick steinberg避而不見，直到第八次才得見。一見面Rick steinberg就拿出一大堆樣品問能不能做，為撬開美國市場大門，李立新不惜以成本價作為銷售價，拿下了他們首筆50萬美元訂單。

OPEN的利時賠錢完成首次合作，產(chǎn)品最終打進沃爾瑪?shù)让绹髁鞒?，日后的交易中，他們逐步提高價格，最終獲得合理利潤率。美國市場的訂單，一度占到利時30%-50%的份額。這個美國人，不單幫助利時進入美國市場，還迫使利時產(chǎn)品質(zhì)量和管理得到全面提升。后面一個結(jié)果，是利時最想要的。

搞定第三個美國人馬文，OPEN的利時敢花費自己的三成利潤。2000年前后，馬文當時是亞洲最大塑料制品企業(yè)的美籍總裁，這家香港上市場公司受金融風暴影響正動蕩不安。為組建自己的海外銷售公司，抓住歐美市場的主動權(quán)，李立新決定請到最有影響力的業(yè)界高人。幾番回避下，馬文開出了相當于利時三成年利潤的條件，以為可以嚇退業(yè)界不知名的李立新，但他卻很快接到李立新開出的支票。

2000年4月，馬文走馬上任利時總裁。美國的這位職業(yè)經(jīng)理人，很快向中國老板證明了自己的價值：迅速組建利時海外銷售網(wǎng)絡，兩年后利時銷售突破8億元，主動要求續(xù)約，將任職期限從3年延長至8年，2004年利時塑料制品銷售突破15億元。一舉成為國內(nèi)行業(yè)江湖老大，銷售國際化也進化到管理國際化。

搞定第四個美國人喬尼，利時用的是信任。2002年，一直尋找國際研發(fā)人才的李立新在香港發(fā)現(xiàn)了喬尼，數(shù)次專程前往香港，花了三個月時間，將喬尼和他的10人團隊都納至旗下，并為其準備了一筆4000萬元?？?，放手讓他們研發(fā)一個項目。不久，利時和世界500強企業(yè)德國漢高合作，喬尼團隊只花了兩月，就開發(fā)出新產(chǎn)品，一個產(chǎn)品就讓利時接下千萬美元訂單。

“別人還在沉迷的內(nèi)銷的時候，我們跑去做外銷；別人跟著趕廣交會，我們又直接去了歐美國際市場；別人要走出國門的時候，我們建立了自己的海外銷售團隊和網(wǎng)絡；別人布局全球網(wǎng)絡時，我們又早先一步組建了國際化研發(fā)機構(gòu)。”李利新總結(jié)利時成長經(jīng)歷說，“因為我們夠OPEN，總比別人先走一小步，尋找新的機會和空間，所以屢屢能先人一步，取得超常的發(fā)展速度，最終實現(xiàn)后發(fā)先至。”



啟示：　四個美國人幫忙利時的故事富有傳奇色彩，而讓利時這個“后生”后發(fā)先至的真正原因，是他們“總比別人先走一小步”的觀念，是他們的開放思維、創(chuàng)新的理念、超前的眼前、執(zhí)著的精神，以及李立新夠OPEN的性格，事實上，“總比別人先走一小步”這本身就是一種理念創(chuàng)新，創(chuàng)新是一個大的范疇，創(chuàng)新不僅僅包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新，甚至一個觀念的轉(zhuǎn)變的都可以是一種創(chuàng)新。利時之所以能夠在國際市場上異軍突起、后發(fā)先至，正是因為他們的創(chuàng)新無處不在，無孔不入，不停地尋找和利用時機，不斷尋找下一桶金。縱觀利時的成長史、崛起史，我們不難看出：當創(chuàng)新與執(zhí)著攜手、開放與超前同行，成功也成必然。還在苦苦尋覓發(fā)展之道的中國民營企業(yè)，你，做到了嗎？



玩轉(zhuǎn)“雙刃劍”，喜新不厭舊

創(chuàng)新很多時候意味著多元化，你要嘗試新的項目、新的產(chǎn)業(yè)，你要用新的運營方式，要開辟新的市場。結(jié)果會導致產(chǎn)業(yè)多元化、管理多元化等等。毫無疑問，這是一把雙刃劍，舞得不好就會傷了自己。

2005年后，利時就不再只是亞洲塑料大王，他們多了兩個江湖外號：一個叫“商業(yè)新銳”，另一個叫“資本新貴”。這種轉(zhuǎn)變在外人看來是如此突然，以致于一時之間人們一邊迷茫利時的面目，一邊擔憂利時的多元化前景。就連一些寧波人也在擔心，利時的“突變”是不是太急？會不會重蹈前輩冒進倒下的復轍？

但市場與環(huán)境的多變，注定讓每一個想長久生存的企業(yè)不得不拿起這把雙刃劍。利時拿起多元化的雙刃劍時，已經(jīng)有了一套避免傷到自己的“招術(shù)”：喜新不厭舊，小步快跑后再大膽出擊。

事件回放到2004年6月，著名經(jīng)濟學家吳敬璉當時到寧波調(diào)研民營企業(yè)調(diào)研，并在利時集團考察。“寧波民營企業(yè)只在生產(chǎn)制造這四分之一領(lǐng)域打主意不行，不應僅滿足于為零售巨頭做一個排隊的供應商，還要在商業(yè)這四分之三領(lǐng)域想辦法，爭取那四分之三的利益。”一句話點醒夢中人。

這一年里，沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。李立新拿著全球500強企業(yè)榜單，三個晚上沒睡覺，他想看清楚未來商業(yè)的趨勢。他發(fā)現(xiàn)里面多數(shù)是三類企業(yè)：軟件網(wǎng)絡信息技術(shù)型、石油等不可再生能源型和商業(yè)零售型。分析利時和自己：搞軟件、網(wǎng)絡信息，說實話自己是一竅不通；做能源產(chǎn)業(yè)，國情并不允許，本身也無優(yōu)勢；而零售業(yè)則看似可行，且門檻較低。

零售巨頭沃爾瑪為什么成功？其撒手锏是薄利多銷，這條路在中國會成功么？接下去的一個月，利時四處考察市場，他們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟發(fā)達的寧波也缺少綜合性的百貨商店，特別是針對農(nóng)民及民工群體的，很多小商鋪賣給他們的是質(zhì)量無保證、超過保質(zhì)期的東西，包括食品，甚至還發(fā)現(xiàn)了包裝得跟“康師傅”幾乎一樣的“糠師付”方便面。

利時決定進入百貨零售批發(fā)業(yè)，最先主攻中低收入的農(nóng)民和打工族。“他們不懂消費法，不知道怎么樣保護自己的合法權(quán)益，我們就更應該保護他們，讓他們享受應該享有的權(quán)益。他們賺錢那么不容易，賣給他們的東西更要保證質(zhì)量。”李立新說，“我的目標，是要讓農(nóng)民在農(nóng)村也能逛超市，選購放心稱心的商品。”從社會責任出發(fā)，保障弱勢群體的利益，主動凈化市場，這些實實在在的創(chuàng)舉，也為利時董事長李立新日后成為福利界別的全國政協(xié)委員奠定了基礎(chǔ)。

選擇好并決定進入新領(lǐng)域，問題仍沒有完，更關(guān)鍵的是何時進入？以怎樣的方式進入？如何處理與傳統(tǒng)領(lǐng)域的關(guān)系？多元化是必要的，但處理不好上述問題，多元化就成了令企業(yè)聞之色變的陷井。因為這個陷井里落滿了壯志未酬的先行者。

“我堅信一點，那就是收購一家公司，是進入一個行業(yè)的最佳捷徑。”夠OPEN的李立新持有如此大膽的理念。他的理由是，涉足一個新的行業(yè)絕非易事，最好用最專業(yè)的人運營，收購不但節(jié)約資源，還能縮短了收益回報的時間。而對企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新來講，時間決定一切。

2005年5月，利時集團收購寧波大型百貨公司新江廈股份有限公司46.6%股份，成為第一大股東。作為全國萬村千鄉(xiāng)連鎖示范試點企業(yè)，利時令新江廈連鎖超市以城市大型百貨商場為依托，走鄉(xiāng)鎮(zhèn)化發(fā)展道路，并賦予新“生命”：“我要把超市開到農(nóng)民家門口，要讓他們安心、放心地買到價廉物美的商品”。即便在2006年11月，利時集團全資控股新江廈股份和新江廈連鎖超市后，李立新依然只負責戰(zhàn)略規(guī)劃，其它運營繼續(xù)全權(quán)交付新江廈的原管理團隊打理。

在利時集團旗下，新江廈商業(yè)全面提速，連鎖超市門店發(fā)展到20多家，覆蓋寧波和周邊的海鹽，在2009年，新江廈百貨又將有3家大型百貨商城開業(yè)，并將在五年計劃覆蓋浙江省，目標直指50億、100億。

李立新在盤點過往時說，“轉(zhuǎn)型并不簡單，我認為轉(zhuǎn)型十年前就要去想，五年前就要去做，不能今天說轉(zhuǎn)型，明天就轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型和多元，并不是立即180度轉(zhuǎn)身，那樣容易摔倒。多元化需要試推。”

“在困難時期倉促地開始多元化肯定不明智，但我們早在幾年前就開辟了新的投資領(lǐng)域，這是完全正確的。”李立新說，“2003年的時候我們就預感到這種傳統(tǒng)的外向型經(jīng)濟會面臨著比較嚴重的發(fā)展瓶頸，多元化可使我們規(guī)避行業(yè)中的經(jīng)營風險。而05年取得香港上市公司，也為我們準備了通暢的融資渠道，保障了原有產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健，使利時創(chuàng)新轉(zhuǎn)型沒有后顧之憂。”

喜新不能厭舊，利時在轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)時，并不放棄第二產(chǎn)業(yè)，兩者并重是他們的戰(zhàn)略。

利時的傳統(tǒng)主業(yè)----塑膠制品也在升級，從前年起開始走高檔路線。他們聯(lián)合清華大學等機構(gòu)，利用香港、美國的利時研發(fā)團隊，創(chuàng)新營銷的同時堅持進行研發(fā)創(chuàng)新，加大研發(fā)投入后，淘汰了大批檔次低、獲利差的產(chǎn)品，最高單件銷售價格從原來的2美元提高到16美元。產(chǎn)品附加值提高后，其銷售渠道從原來大超市連鎖逐步進入了美國高檔百貨公司。

他們還引進了世界名企廣泛運用的“六西格瑪管理系統(tǒng)”，通過科學的管理方法和工作方式，不斷改善流程、消除缺陷、降低成本，提升企業(yè)競爭力；并且對生產(chǎn)流程和工藝進行重新梳理和調(diào)整，把以前的分開式流水線調(diào)整為現(xiàn)場一體式，減少工時、人員和倉儲面積；大幅度降低能耗，比如除工房全部使用節(jié)能燈外，還減容變壓器，對模具和設(shè)備冷卻水進行回收再利用，僅此一項就讓水電費每月節(jié)約2萬多元。

另一把雙刃劍是投資。如今蕭索的投資市面上，大多數(shù)折戟沉沙，傷痛得不愿談起，但利時的投資卻收獲良多，手握大把現(xiàn)金笑看冬天。

收伏香港上市公司對利時而言，已經(jīng)是過去的傳奇。2005年8月，利時集團以2.55億的成交價成功競拍鄞信大廈，并更名為利時大廈；2005年10月底，利時以1.5元/股價格購得南寧百貨18.49%法人股，成為這家A股上市公司第二大股東；同年收購寧波某著名企業(yè)股權(quán)，持有兩年后助其脫困售出；投資商業(yè)銀行、象山村鎮(zhèn)銀行；在杭州灣大橋等數(shù)個潛力區(qū)域投資商業(yè)地產(chǎn)等等。

這些持續(xù)至今的投資，因為從不產(chǎn)生負債，而是產(chǎn)生著巨大的現(xiàn)金流和贏利能力，依然不受宏觀調(diào)控的影響，不受經(jīng)濟危機的影響，令人幾乎難以置信的稱利時投資是一種幸運。

“這不是幸運，是一種戰(zhàn)略。投資得分清楚產(chǎn)業(yè)投資和財務投資，各有各的竅門和注意事項，要玩轉(zhuǎn)投資，不能靠運氣，要靠學習。不斷學習，這是企業(yè)家必備的一種生存技能。”高中畢業(yè)生李利新如此總結(jié)。

盡管他的英語已經(jīng)流利到可以與外商輕松對話，盡管他擁有諸多MBA教育經(jīng)歷，他依然習慣把自己當作一個高中生，有時候甚至是小學生。在創(chuàng)新面前，我們都是小學生，需要不斷學習?；蛘哌@也應該是利時成功的最大原因。



啟示：不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里，這幾乎是每個企業(yè)家信奉的經(jīng)營圣經(jīng)，但并不是所有企業(yè)都能成功地做到這一點。春蘭的銷聲匿跡、巨人的怦然倒塌，都是多元發(fā)展、盲目擴張惹的禍。但利時為何能夠成功呢？上述文字中不難看出：利時喜新但不厭舊。筆者個人認為，企業(yè)發(fā)展到一定程度、一定規(guī)模，勢必要探尋新的利潤增長點、涉足多元化，但多元化不等于盲目擴張，轉(zhuǎn)型升級不等于魯莽激進。正如文中李立新所言：多元化需要試推。同時多元化還有一個硬性前提條件：就是要做強、做大自己的主業(yè)。如果把企業(yè)比作一個職員，把多元化比作兼職，那么職員只有在做好本職工作的基礎(chǔ)上，才能分散時間和精力去做兼職，如果本職工作就沒做好、做精，而把更多的心思用在兼職上，結(jié)果只能是“撿個芝麻丟個西瓜”，最終落個“雞飛蛋打”。



面對危機，演繹“士兵突擊”

2008年是極不平凡的一年，空前絕后的南方雪災、史無前例的汶川地震、無與倫比的北京奧運，給人們留下太多的震驚與觸動。然而，由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機又不期而至，造就一個百年不遇的“經(jīng)濟寒冬”

據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計， 僅2088年上半年就有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。中國最大的印染企業(yè)江龍控股集團董事長陶壽龍夫婦丟下近20億的債務人間蒸發(fā)，湛江“糖王”——廣東中谷糖業(yè)集團公司董事長兼總裁龐貴雄的跳樓自殺……無不給這個“冬天”增添許多陰霾！

一時間，中國民營企業(yè)風聲鶴唳、狼煙四起，匆忙“儲糧”倉促過冬者有之，壓縮產(chǎn)業(yè)“瘦身減肥”者有之，然而，同年9月，利時卻做出一個反常的舉動，投入巨資全面導入文化型CI工程，并對集團及子公司標志進行全面更新，而且對經(jīng)營理念、使命責任等軟實力進行了全面充實完善！

作為全國政協(xié)委員的利時集團董事長李立新呼吁處于困境的民營企業(yè)要有“士兵突擊”精神，不拋棄、不放棄，堅持就是勝利！

在當前以資金回流、現(xiàn)金為王的關(guān)鍵時刻，利時卻大手筆做起企業(yè)文化和品牌意欲何為？在經(jīng)濟趨緊的大環(huán)境下，企業(yè)紛紛收縮戰(zhàn)線、自保“過冬”之際，利時為何能夠一枝獨秀？成為“冬天”里的一把火呢？利時的“底氣十足”來源于有效的成本控制、強大的技術(shù)研發(fā)和通暢的“現(xiàn)金流”。

從08年開始，人民幣的升值、國內(nèi)不斷上漲的原材料價格，是制造業(yè)增加成本、降低競爭力的主要原因之一。作為亞洲最大的家用塑料品制造基地，利時集團九成以上業(yè)務以出口為主。為降低對企業(yè)出口業(yè)務的影響，他們及時聘請資深財經(jīng)專家和銷售精英，科學地預測走勢，鎖定匯率、提前對出口產(chǎn)品進行定價，實現(xiàn)９０％的原材料進口，不僅降低采購成本１０％，而且提升了產(chǎn)品質(zhì)量。去年下半年以后，利時集團又審時度勢，及時調(diào)整成本控制機制，采取靈活的原料采購，使生產(chǎn)成本始終保持在最低限度。

李立新認為，“制造業(yè)并非夕陽產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)把技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計創(chuàng)新作為核心競爭力，才能在危機中立于不敗之地。”利時很早就與各大高校建立了長期合作關(guān)系，并在利時設(shè)立了產(chǎn)品研發(fā)中心，不斷加大技術(shù)研發(fā)投入，僅模具一項每年都要投入上千萬元。在當今外貿(mào)業(yè)務普遍不理想的情況，利時在研發(fā)方面的投入不降反升，去年以來，利時投入研發(fā)經(jīng)費1000余萬元，開發(fā)出大批高附加值產(chǎn)品，平均每天有3－4個新產(chǎn)品面世，深受客戶歡迎。與此同時，利時還重新定位目標客戶，淘汰大批檔次低、獲利能力差的產(chǎn)品，不斷拓寬銷售渠道。截止去年11底，利時家用塑膠產(chǎn)品出口值近1.5億美元，與去年同期相比穩(wěn)中有升。

去年8月6日，國務院審議通過了《進一步推進長江三角洲地區(qū)改革開放和經(jīng)濟社會發(fā)展的指導意見》，其中將“加快調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，努力形成以現(xiàn)代服務業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”放在了首要位置；黨的十七屆三中全會又提出了“進一步推動新農(nóng)村建設(shè)”的要求；面對當前http://gzzmzs.cn經(jīng)濟危機，國家又出臺了4萬億拉動內(nèi)需、刺激消費的舉措，而拉動內(nèi)需重點在農(nóng)村。對此，利時似乎總有先見之明。從2005年開始涉足商業(yè)連鎖，大力發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)，就定位在農(nóng)村市場和大眾消費。目前以農(nóng)村市場為主的新江廈連鎖超市公司已是商務部“萬村千鄉(xiāng)”工程試點企業(yè)，浙江省連鎖超市龍頭企業(yè)、擁有近30家大型綜合性超市，均開在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的地段，有的甚至開在了村上，他們通過物美價廉、陽光服務等方法，使老百姓在家門口就能買到豐富的生活用品。截至去年11月，利時僅旗下的新江廈連鎖超市今年就實現(xiàn)銷售額逾6億元，比去年同期增長55.8%；新江廈百貨的銷售額則比去年同期增長38.3%.。正是憑著商貿(mào)流通和現(xiàn)代服務業(yè)的發(fā)展壯大，利時實現(xiàn)了現(xiàn)金流的通暢，彌補了制造業(yè)的不足，保持了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前，利時集團已形成家用品、商業(yè)連鎖和投資三足鼎立的產(chǎn)業(yè)格局，用“科學發(fā)展”練就一套“防寒術(shù)”，堅實地走上專業(yè)經(jīng)營、多元發(fā)展的道路。

啟示：　沒有改革開放，就沒有中國民營企業(yè)，民營企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須立足國情，與國家的戰(zhàn)略規(guī)化和宏觀調(diào)控結(jié)合起來，有針對性地投資才能減少風險、贏得市場。利時著力發(fā)展的現(xiàn)代服務業(yè)和農(nóng)村市場正是國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型優(yōu)化所倡導的，這是不謀而合，但絕不是巧合，這是經(jīng)營創(chuàng)新的結(jié)果。胡主席曾說過，拉動內(nèi)需重點在農(nóng)村，事實也證明農(nóng)村消費市場潛力巨大且有待開發(fā)?？梢?，利時在危機中敏銳且超前地找到了商機，民營企業(yè)家如果懂得轉(zhuǎn)換視角并有所準備，以全球性的眼光看到未來的發(fā)展，就能體會到什么叫“禍兮福所倚”，而應對“經(jīng)濟寒冬”的信心就來自居安思危、未雨綢繆。

縱觀民營經(jīng)濟發(fā)展歷程，解讀利時崛起之路，追求成功、渴望收獲的人們，你也許有所觸動和思考、有所領(lǐng)悟與啟發(fā)。但萬變不離其宗，那就是：創(chuàng)新！

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