企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要層層分解的目標(biāo)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行階段性的考核、反饋、溝通和指導(dǎo)。這一過程是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施的過程，各種業(yè)務(wù)部門和職能部門需要共同形成合力，才能保證全過程的成功。如果再考慮到各部門的直線管理中很大的比例是部門內(nèi)部的人力資源管理，那么，考核指標(biāo)的設(shè)置階段和賦值階段就離不開被考核者和各部門的經(jīng)理和員工，因此，關(guān)鍵是如何理順被考核者和考核者的關(guān)系。根據(jù)邏輯關(guān)系，要轉(zhuǎn)換兩者的角色定位，需要解開下面七個(gè)“結(jié)”。
　　
第一個(gè)“結(jié)”：
　　
“心結(jié)”
　　
現(xiàn)實(shí)中有這樣一種現(xiàn)象：?jiǎn)T工害怕自己被當(dāng)做“囚犯”對(duì)待，不想被人力資源經(jīng)理和頂頭上司嚴(yán)密監(jiān)視，因此從經(jīng)理到員工集體消極對(duì)待考核指標(biāo)。
　　
經(jīng)理們之所以說績(jī)效管理有困難，是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊，從而將這個(gè)過程搞得很尷尬。確實(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應(yīng)該常見。原因是：當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠相處；有關(guān)績(jī)效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評(píng)判員工，應(yīng)該鼓勵(lì)員工自我評(píng)價(jià)以及相互交流對(duì)績(jī)效的看法 如果經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是他們對(duì)員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會(huì)減少?zèng)_突。
　　
第二個(gè)“結(jié)”：
　　
組織結(jié)構(gòu)及崗位工作分析
　　
評(píng)價(jià)要有的放矢，績(jī)效管理失控是因?yàn)闆]有對(duì)合理的對(duì)象進(jìn)行考核?？?jī)效管理是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)效果及效率的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的主體可以是一個(gè)公司、部門、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，但真正的評(píng)價(jià)對(duì)象是工作本身。各種規(guī)模的組織，無論公司還是個(gè)人，都需要針對(duì)各自的職能和職責(zé)進(jìn)行考核。因此，公司需要有針對(duì)性地依據(jù)各層組織的職能及工作職責(zé)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?？己斯ぷ鞅仨毷潜静块T或崗位任職者正在做的工作，而不是其他部門或崗位做的工作，也不是將來打算要做的工作。
　　
第三個(gè)“結(jié)”：
　　
業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵成功因素
　　
從效率的角度出發(fā)，考核需要抓住要點(diǎn)?？梢园压ぷ髀氊?zé)歸納成為幾大類重點(diǎn)工作區(qū)域，每一個(gè)工作區(qū)域都可以歸納出決定工作成敗的關(guān)鍵因素。
　　
梳理清楚重點(diǎn)工作區(qū)域的前提是對(duì)流程的改進(jìn)。要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程。公司在流程的各節(jié)點(diǎn)合理分配部門職能，部門在部門內(nèi)部流程的各節(jié)點(diǎn)合理分配崗位職責(zé)。
　　
第四個(gè)“結(jié)”：
　　
公司戰(zhàn)略與各種體系的建設(shè)
　　
不少部門負(fù)責(zé)某一具體業(yè)務(wù)體系或者職能體系，在進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，這些部門往往自有一套考核指標(biāo)，獨(dú)立于公司的績(jī)效管理系統(tǒng)之外。那么如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系呢？這里只做簡(jiǎn)單闡述，即公司的戰(zhàn)略來源于公司的道德使命及宗旨，同時(shí)要與市場(chǎng)情況、公司的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有人力資源的能力相適應(yīng)。
　　
第五個(gè)“結(jié)”：
　　
考核過程中參與各方的定位
　　
考核指標(biāo)和值的提出之所以有時(shí)失真，另一個(gè)原因是考核者與被考核者定錯(cuò)了位。在規(guī)范的考核流程中，考核者的主體應(yīng)是被考核者的直接上級(jí)——人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部或項(xiàng)目管理部等取值部門，其定位應(yīng)是考核信息的溝通者，是公司整個(gè)績(jī)效管理機(jī)制的信息監(jiān)督者。
　　
第六個(gè)“結(jié)”：
　　
指標(biāo)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與在線監(jiān)測(cè)系統(tǒng)
　　
考核指標(biāo)及指標(biāo)的值需要企業(yè)內(nèi)部逐年積累完善，并要調(diào)研相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿水平指標(biāo)及指標(biāo)數(shù)值，形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ＫＰＩ）庫，便于每年啟動(dòng)績(jī)效管理機(jī)制時(shí)進(jìn)行查詢和參考。同時(shí)，逐步建設(shè)公司的績(jī)效管理指標(biāo)信息系統(tǒng)，以利于在線的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和監(jiān)控，幫助公司的管理者實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的合理化，幫助人力資源部門成為考核信息的有效溝通媒介。
　　
第七個(gè)“結(jié)”：
　　
變革初期的阻力
　　
即使解開了前面六個(gè)結(jié)，人們心理的習(xí)慣因素、惰性因素和對(duì)傳統(tǒng)路徑的依賴，也會(huì)不利于績(jī)效管理體系的運(yùn)行。這就需要一些策略，來逐步扭轉(zhuǎn)人們的行為模式，雕刻新的模式。一個(gè)策略是在設(shè)置考核指標(biāo)值的時(shí)候，可以設(shè)計(jì)多個(gè)值，對(duì)應(yīng)被考核者完成工作目標(biāo)的多種努力程度和能力投入，每個(gè)值對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)懲措施，而且規(guī)定使其在參與設(shè)計(jì)期處值時(shí)樂于設(shè)置高水平的值。

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