績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已在我國企業(yè)得到廣泛認同，相當一批企業(yè)在這方面進行了積極探索，并投入了較大的精力。但是令人遺憾的是，我們看到真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以說，績效考核似乎成了中國企業(yè)改善人力資源管理的滑鐵盧。

　　是事實必然如此，還是我們在績效考核方面的思路和方法存在問題呢？研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價。通常簡單的績效管理分為四個主要階段。

一、績效計劃階段
　　
在這一階段，主管與員工就下列問題達成一致：員工應該做什么，為什么要做，什么時候完成，應收到什么樣的效果或者滿足什么要求；為了完成預定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓、指導等等。主管人員要與員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的開始，同時也是將來進行績效考評和評價的依據(jù)。從某種意義上來說，績效管理系統(tǒng)實際上是一種廣義的、更為科學和精細的目標管理。在績效計劃制定的過程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個企業(yè)的績效目標。接著這些目標會被傳達和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據(jù)自己部門的職責，明確為了幫助企業(yè)達到這些目標自己應當實現(xiàn)哪些目標，完成哪些工作任務。這種目標確定過程會依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。而這些目標就成為對企業(yè)的每一位員工個人工作績效進行評價的標準。
　　
當然，這種績效目標并非僅僅是指定量化的目標，職位類型和工作性質不同，績效目標的性質也會存在差異。需要特別注意的是，應避免用一兩個簡單的目標來作為對員工工作績效進行考核和評價的全部內容的極端做法。總之，績效計劃的制定是一個將階段性的目標與員工的崗位職責有機結合的過程，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。

二、績效計劃執(zhí)行階段
　　
這一階段，實際上是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進行不斷溝通的階段。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。而在這一階段沒有進行充分的溝通和交流，上級不指導下級，恰恰是導致我國許多企業(yè)的績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。

　　此外，為了把下一步的績效考核和評價做好，尤其是提供事實依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。

三、績效考核與評價階段
　　
在一個績效周期結束的時候，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據(jù)當初的績效計劃對員工的業(yè)績進行評價。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價，會采取將員工工作的結果以及員工完成工作的過程結合起來評價的做法。其中，對員工工作結果的評價主要依據(jù)目標管理法，而對員工工作過程的評價主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個方面來進行。對于不同類型的人員而言，工作結果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務類人員而言，在對工作結果比較容易衡量的業(yè)務人員進行績效考核時，工作結果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態(tài)度的評價。由于對員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進行衡量，因此通常采用行為描述的方法來進行。在大多數(shù)企業(yè)，評價的最終結果都表現(xiàn)為一定的分數(shù)或點數(shù)，一些企業(yè)為了避免出現(xiàn)平均主義或者趨中趨勢的問題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價結果進行強制分布。

四、績效反饋面談階段
　　
在最終的績效評價結果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結果進行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效考核結果形成共識，使員工接受績效評價結果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設計的一個重要過程?？冃Х答伱嬲劷Y束后，通常要求員工和管理者在績效評價結果上簽字，此后，績效評價結果才能被最終運用于加薪以及獎金發(fā)放等方面。很多企業(yè)預先制定了申訴程序，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。

　　最后，需要特別提醒企業(yè)在績效管理方面注意以下幾個方面的問題：

　　第一，績效指標的確定要具有科學性。選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理中的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標中有一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為行為績效。對任務績效通?？梢杂觅|量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對行為績效通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效評價的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。

　　第二，績效評價周期的設置要盡量合理。 所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價。多數(shù)企業(yè)是一年進行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。對于任務績效的指標，根據(jù)經(jīng)驗，大多數(shù)職能管理人員可以采取半年或一年評價一次的做法。而對于一些帶有生產(chǎn)性質的人員，則可以縮短評價周期，以便及時對他們的工作進行認可。評價周期較短的好處是：一方面，在較短的時間內，評價者對被評價者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行評價，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。但是對一些難以在短期內看到業(yè)績的工作，以半年或年度作為一個考核周期可能更為合理。對行為績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行評價，例如半年或一年。因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論。不過，應在平時進行一些簡單的行為記錄作為評價時的依據(jù)。

　　第三，理順績效評價的主客體關系。要想使評價有效進行，必須確定好由誰來實施評價，也就是確定好評價者與被評價者的關系。通常來說，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。評價關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。而評價小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過評價小組進行評價是片面的。當然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標，還需要從被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360°績效反饋就是從與被評價者有關的各個方面獲得對管理者的評價。

　　最后，需要再次強調的是，績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)的績效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。

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