論文摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，激勵機(jī)制是人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。本文在闡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵理論的基礎(chǔ)上，分析和總結(jié)了激勵機(jī)制的主要措施，并提出了實施激勵機(jī)制應(yīng)注意的問題。
　　
　　
　　人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)的有效手段，激勵運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素，如何運(yùn)用好激勵也就成為各個企業(yè)所面臨的十分重要的問題。
　　
　　1、企業(yè)人力資源管理激勵理論
　　
　　1924—1932年，芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實驗，在其后的總結(jié)中觀點：金錢、企業(yè)的非正式組織、工作的環(huán)境和周圍人的關(guān)系直接影響勞動生產(chǎn)率。由此，各種激勵理論走上了舞臺。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，最大限度調(diào)動員工的創(chuàng)新精神和工作積極性，就必須滿足其不同層次的需要，主要包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我成就需要等五個層次。赫茨伯格的雙因素理論提出，影響人的因素是保健和激勵因素。保健因素那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，它雖不能對員工起激勵作用，但有保持現(xiàn)有積極性、維持現(xiàn)狀的作用。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、相互關(guān)系需要和合群需要三種，其中成就需要的高低對人的成長和發(fā)展起到特別重要的作用。
　　
　　2、激勵機(jī)制的主要措施
　　
　　2.1 報酬激勵。報酬激勵是企業(yè)激勵機(jī)制的核心，可以吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源。一個完整的激勵報酬體系，應(yīng)充分考慮報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理的結(jié)構(gòu)將對調(diào)動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。
　　2.2 情感激勵。情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用自己的情感去打動和征服下屬的感情。同時，管理者應(yīng)表現(xiàn)對員工的誠摯關(guān)心和熱情，多從員工的角度來想問題，理解員工的需要。比如，在施工企業(yè)中，大多數(shù)一線員工都是從各地到一起。他們遠(yuǎn)離家人，更需要管理者的關(guān)心、認(rèn)可與信任。基層管理者更要注意感情的投資，對員工要有深厚的感情，真心實意的關(guān)心和愛護(hù)自己的員工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。
　　2.3 員工參與激勵。如果一個單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會，那么這個單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒，內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參與的程度越高，越有利于調(diào)動工作積極性。員工參與能使下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而獲得一種成就感。管理者應(yīng)當(dāng)為廣大員工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性。
　　2.4 榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，每一個員工都有一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。滿足員工的榮譽(yù)感，可以迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。許多企業(yè)從員工這種特殊需求出發(fā)，通過給予員工各種榮譽(yù)，收到了調(diào)動員工積極性的最佳激勵效果。員工被評為先進(jìn)生產(chǎn)者，勞動模范，發(fā)給獎金，獎狀，上光榮榜，可以滿足員工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
　　2.5 職業(yè)培訓(xùn)激勵。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。
　　
　　3、運(yùn)用激勵機(jī)制應(yīng)注意的問題
　　
　　激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，但在實際運(yùn)用中，應(yīng)注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機(jī)。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)該發(fā)揮的作用。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機(jī)既然存在多種形式，就不能形而上學(xué)地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運(yùn)用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。一般來說，對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。在實踐中，應(yīng)該對具體情況進(jìn)行綜合分析，確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。
　　
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