一、 核心員工的識(shí)別
　　清晰界定核心員工就像繪制出企業(yè)的藏寶圖，掌握了企業(yè)最可寶貴的資源。在談及核心員工時(shí)，人們?nèi)菀紫氲降木褪歉呒?jí)管理人員，其實(shí)企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)特的個(gè)體，并不是千篇一律的，需要從人力資本價(jià)值和獨(dú)特性兩個(gè)維度對核心員工進(jìn)行定義和識(shí)別。

　　人力資本的價(jià)值可定義為：相對于人力資本的聘用成本而言，該人力資本能為企業(yè)帶來更大的與顧客價(jià)值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益，若員工能幫助企業(yè)創(chuàng)造具有更多的客戶價(jià)值或降低成本，那么他就具有高價(jià)值，反之亦然。

　　人力資本的獨(dú)特性可定義為，對某一個(gè)企業(yè)來說人力資本的稀有、專用程度。人力資本獨(dú)特性具體表現(xiàn)在：（1）市場稀缺；（2）難以復(fù)制和模仿；（3）特定技能和經(jīng)驗(yàn)；（4）直接影響企業(yè)的行業(yè)地位和競爭力。總而言之，人力資本的獨(dú)特性是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢的已有或潛在的特質(zhì)。

　　值得重視的是，人力資本的價(jià)值和獨(dú)特性不是一成不變的，它受很多因素的影響，如企業(yè)的合并、戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型、技術(shù)變化以及人才市場的供需等都會(huì)對其產(chǎn)生影響。同時(shí)，核心員工個(gè)人的原因也會(huì)導(dǎo)致業(yè)績的波動(dòng)。核心員工的識(shí)別和退出機(jī)制是一個(gè)健康的長期激勵(lì)體制的前提。

　　對企業(yè)來說，理論上認(rèn)為
　　1．通用型員工
戰(zhàn)略價(jià)值高，獨(dú)特性卻低的員工，可稱為通用型員工，如一般工程師、會(huì)計(jì)師。這類員工與企業(yè)所需的核心能力直接相關(guān)，能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。但是知識(shí)和技能相對普通，比較容易尋找到替代人選，再培訓(xùn)和再復(fù)制投入不大即可實(shí)現(xiàn)。

　　2．輔助型員工
　　戰(zhàn)略價(jià)值和獨(dú)特性都低的員工可以稱為輔助型員工。如程序員、臨時(shí)工等。這類員工與企業(yè)的核心能力間接相關(guān)，往往為操作性角色，知識(shí)和技能普通，在市場上有大量的候選人。

　　3．聯(lián)盟型員工
　　戰(zhàn)略價(jià)值低，獨(dú)特性高的員工可稱為聯(lián)盟型員工，這類員工與企業(yè)所需的核心能力間接相關(guān)，有非常特殊的不易掌握的知識(shí)和技能，因此相對比較緊缺，如企業(yè)兼職的高校研究人員、法律顧問等。

　　4．核心員工
　　只有戰(zhàn)略價(jià)值高，并且獨(dú)特性也高的員工才是核心員工。如重要崗位的人員，特殊技能而又直接影響企業(yè)競爭力的人員。

　　人才流動(dòng)是在機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)，長期發(fā)展和既得利益等因素間尋找平衡點(diǎn)的結(jié)果。企業(yè)的發(fā)展并不總是或必然與個(gè)人的發(fā)展和利益相匹配的，一旦出現(xiàn)人才流動(dòng)，特別是核心員工的流動(dòng)將會(huì)成為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)節(jié)的重要缺失，嚴(yán)重的將成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制肘。

　　二、 激勵(lì)是人力資源管理的重要職能
　　激勵(lì)機(jī)制的不斷創(chuàng)新是企業(yè)不斷提升管理水平的重要內(nèi)容。企業(yè)只有建立全方位的激勵(lì)機(jī)制，并在企業(yè)管理實(shí)踐中隨客觀形勢的變化而不斷地進(jìn)行創(chuàng)新與完善，才能最大限度地激發(fā)員工特別是核心員工的潛能與工作熱情。

　　1.激勵(lì)的特點(diǎn)
　　人員激勵(lì)是人力資源管理的核心內(nèi)容，是對人的潛在能力進(jìn)行開發(fā)與激活的過程，人員激勵(lì)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　?。?） 人員激勵(lì)是以人的心理為出發(fā)點(diǎn)的，而人的心理又是看不見、摸不著的，只能通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察和判斷。

　　（2） 在人員激勵(lì)條件下會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)與行為，而這些動(dòng)機(jī)與行為的程度并不是一成不變的，它們受多種主、客觀因素的影響，在不同時(shí)間、空間和環(huán)境條件下，其表現(xiàn)是不同的，是動(dòng)態(tài)的。

　?。?） 激勵(lì)的對象具有差異性。因?yàn)槿藛T的多樣性導(dǎo)致每個(gè)人的需要也是不同的，而且是多角度、多層次、多方面的，這就決定了對不同的人激勵(lì)效果是有差異的。作為人力資源工作者在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)就要充分的考慮這個(gè)問題，既兼顧多樣性，又要理解很難有完美的激勵(lì)方案讓所有人都滿意。

　?。?） 人員激勵(lì)的目標(biāo)是挖掘員工的潛在能力，激勵(lì)的目的是使他們的潛能得到最大限度的發(fā)揮。人的能力是有限的，會(huì)受生理、心理、家庭因素、個(gè)人短期目標(biāo)以及其他諸多因素的影響，激勵(lì)不能超過人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否則將失去激勵(lì)的意義，遙不可及的目標(biāo)下的激勵(lì)反而會(huì)有反彈心理，所以激勵(lì)應(yīng)該是適度的。

　　2． 激勵(lì)的作用
　　企業(yè)建立科學(xué)的、能適應(yīng)當(dāng)前形勢需要的激勵(lì)機(jī)制，可以起到以下三方面的作用：

（1） 吸引人才。當(dāng)人力市場出現(xiàn)嚴(yán)峻競爭時(shí)，激勵(lì)機(jī)制有助于給予提高企業(yè)的吸引力和凝聚力，激勵(lì)是吸引人才最有效的手段。

（2） 激勵(lì)人才。通常來說企業(yè)發(fā)展路徑與個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑可能是兩條交叉的直線，而激勵(lì)機(jī)制能夠協(xié)調(diào)目標(biāo)，能夠增加重合度。有了明確的激勵(lì)目標(biāo)才能給人才以持久的動(dòng)力，保持積極性。

（3） 保留人才。激勵(lì)機(jī)制在調(diào)動(dòng)員工的積極性同時(shí)，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動(dòng)有一定抑制作用，能夠幫助。

　　但同時(shí)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到對懷有遠(yuǎn)大理想的核心員工除了薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、感情留人等方式外，是否能運(yùn)用行之有效的長期激勵(lì)方式直接關(guān)系到核心員工的長期保留以及未來五到十年企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署。

　　三、 長期激勵(lì)的方式
　　長期激勵(lì)作為企業(yè)支付給核心員工報(bào)酬的一部分，關(guān)注其在較長時(shí)間（一年以上）的業(yè)績表現(xiàn)，作為核心員工薪酬結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充，幫助企業(yè)保持或引領(lǐng)核心員工的市場競爭力水平。

　　種類對象及條件 優(yōu)勢 劣勢
　　社會(huì)保障金 全體員工 普及性較強(qiáng) 屬于福利范疇，激勵(lì)效果不明顯
　　退休金計(jì)劃 全體員工 年金或企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃有較成熟范本和市場參照
　　繼續(xù)教育計(jì)劃 核心員工
　　簽署培訓(xùn)協(xié)議，滿足員工的自我發(fā)展需要 覆蓋面較小，時(shí)間成本投入較大，部分核心員工不適用
　　購房購車貸款計(jì)劃 核心員工 直觀的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，員工與公司的聯(lián)系緊密 一次性投入較大，持續(xù)激勵(lì)效果不明顯
　　持股或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 核心員工 激勵(lì)效果較明顯 持股計(jì)劃設(shè)計(jì)復(fù)雜，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

　　四、 核心員工的長期激勵(lì)方式
　　因?yàn)榛竟べY和年度獎(jiǎng)金已不能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性，多種形式的長期激勵(lì)辦法顯得更加有效，這些新辦法在更大程度上決定著人才的薪酬總水平。
核心員工的長期激勵(lì)方式主要有現(xiàn)金方式和股權(quán)方式兩種：

　　1． 現(xiàn)金方式
　　對公司的現(xiàn)金流和當(dāng)期利潤會(huì)產(chǎn)生較大影響，一些H股、紅籌股或非上市公司主要會(huì)采取現(xiàn)金方式，方式主要有遞延獎(jiǎng)金和現(xiàn)金方式兌現(xiàn)的長期激勵(lì)。

（1） 遞延獎(jiǎng)金。一年的績效獎(jiǎng)金會(huì)延期到幾年之后才支付，該激勵(lì)因?yàn)閱T工在支付日期之前離職而自動(dòng)失效。

（2）現(xiàn)金方式兌現(xiàn)。無通用標(biāo)準(zhǔn)，由各家企業(yè)自行設(shè)計(jì)，效果較難與市場比較。
　　
2．股權(quán)方式
對公司的現(xiàn)金流影響不大，但是對股東的影響較大。通常上市公司寄希望于未來業(yè)績增量部分作為對員工的獎(jiǎng)勵(lì)，所以采用股權(quán)方式較多，主要有以下幾種方式：

（1） 股票增值權(quán)。通常與無附帶要求的股票期權(quán)同時(shí)使用。它的設(shè)計(jì)原理與股票期權(quán)近似，但差別在于：在行權(quán)時(shí)，經(jīng)營者并不像認(rèn)購期權(quán)形式下那樣要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現(xiàn)。

（2） 限制性股票。限制性股票是專門為了某一特定計(jì)劃而設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制。所謂限制性股票是指公司高級(jí)管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的。

（3） 虛擬股票。這一激勵(lì)機(jī)制是指公司給予高級(jí)管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高級(jí)管理人員沒有所有權(quán)，但享有股票價(jià)格升值帶來的收益，以及分紅的權(quán)利。這種辦法是在不授予高級(jí)管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價(jià)的上升聯(lián)系起來， 從而為許多大公司所運(yùn)用。

（4） 特定目標(biāo)獎(jiǎng)金。特定目標(biāo)獎(jiǎng)金是一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵(lì)辦法。這類獎(jiǎng)金與年度獎(jiǎng)金相同，也是一年一評(píng)，但是評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是前3~5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計(jì)劃中既定的長期目標(biāo)實(shí)施情況。該獎(jiǎng)金一般以現(xiàn)金計(jì)量，但是有的公司以股票支付，也有的公司以現(xiàn)金支付。

五、 長期激勵(lì)對核心員工的個(gè)人影響
　　1． 正面影響
　　根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在滿足了生理、安全等基本需求后，人們希望得到更高層次的是需求，長期激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，突出了核心員工在公司的與眾不同的地位，代表著榮譽(yù)和資源享有的一定特權(quán)，同時(shí)將公司的長期目標(biāo)明確的和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，這些對于滿足核心員工社交的需要、尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要會(huì)有很大幫助。

　　2． 負(fù)面影響
　　如果引導(dǎo)不當(dāng)或關(guān)注過度，可能會(huì)出現(xiàn)核心員工過分夸大個(gè)人工作重要性的情況，進(jìn)而對所掌握的核心技術(shù)進(jìn)行狹隘的保護(hù)，對企業(yè)的信息共享、人才儲(chǔ)備會(huì)形成一定的屏障和干擾。因此，在高新技術(shù)企業(yè)或依賴團(tuán)隊(duì)方式作戰(zhàn)的企業(yè)，在核心員工和長期激勵(lì)方式上要有意識(shí)的擴(kuò)大覆蓋范圍。

　　企業(yè)在不同階段，長期激勵(lì)的方式是有側(cè)重的，一種是側(cè)重于保留，另一種是側(cè)重于激勵(lì)。如果是用于保留作用的獎(jiǎng)金，可以不和業(yè)績掛鉤，或者掛鉤也是較為寬松的衡量方式，適用于企業(yè)初步成熟期或衰退期，或者是賣方市場。如果是用于核心員工激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，則不論何種形式的長期激勵(lì)都應(yīng)當(dāng)與業(yè)績掛鉤，必須要保證那些工作積極而又取得了好業(yè)績的員工得到應(yīng)有的報(bào)酬，通過這種引導(dǎo)，可以在企業(yè)內(nèi)建立良好的激勵(lì)氛圍和精神。

　　科學(xué)的長期激勵(lì)機(jī)制有利于保留和激勵(lì)核心員工。通過運(yùn)用不同的激勵(lì)手段，在方向上進(jìn)行引導(dǎo)，將資源進(jìn)行適度傾斜，同時(shí)配合良好的核心員工識(shí)別與退出機(jī)制，用獎(jiǎng)懲雙向的措施，因勢利導(dǎo)的方式形成積極奮進(jìn)的工作氛圍、員工與企業(yè)形成“利益共同體”的和諧工作環(huán)境，可以為核心員工的職業(yè)發(fā)展奠定平臺(tái)，為企業(yè)的戰(zhàn)略布局奠定基礎(chǔ)。

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