我國宏觀經濟發(fā)展，民營經濟所占份額也不斷提高，許多民營企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域經營，無論是資產規(guī)模、人員規(guī)模，還是社會知名度、社會影響力與創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模、單區(qū)域、單一市場發(fā)生了很大的變化。由此帶來了集團化管理的難度。而許多國有企業(yè)也面臨著市場化條件下集團化管理模式的選擇問題。我國企業(yè)集團化管理正不可避免遭遇下面一些困境與痛苦。

規(guī)模與精干管理選擇之痛

從集團化管理來分析，我國的集團化企業(yè)往往是發(fā)展到了一定規(guī)模，這個規(guī)模從絕對數比較，往往與國際企業(yè)甚至國內頂級企業(yè)還有很大差距；而從相對數比較，可能是某個區(qū)域或省級的頂級企業(yè)，對比其同行，已經具備了相當的規(guī)模。自然而然，在集團化管理中就可能出現兩種思路：到底是繼續(xù)沿用規(guī)模化擴張、單一復制式發(fā)展模式？還是另辟蹊徑，摸索出非單一復制的規(guī)?；瘮U張模式？這是集團化企業(yè)是采取規(guī)模優(yōu)先還是精干發(fā)展戰(zhàn)略的選擇問題。根據統(tǒng)計分析，我國大部分集團化企業(yè)往往采取簡單化規(guī)?；瘮U張模式，但該種模式發(fā)展到一定程度后很難再進行擴張，很快就遇到了規(guī)模瓶頸，要突破這個瓶頸往往需要花費很長的時間與很大的代價。

從目前我國許多上市公司的集團化發(fā)展軌跡來看，籌集的大部分資金往往都是為簡單規(guī)模化擴張服務的，一旦資本花光，企業(yè)的規(guī)模也就不再擴大，而企業(yè)的贏利能力卻不斷降低。以山東某上市公司為例：規(guī)模優(yōu)先還是精干管理優(yōu)先，關鍵在于規(guī)模是否在該行業(yè)中擁有一定發(fā)言權，規(guī)模是精干管理的前提，只有做到了一定的規(guī)模，才能在市場競爭中擁有一席之地，也才有發(fā)言權。如果集團化企業(yè)在市場中還沒有發(fā)言權，不占有一席之地，集團應該選擇優(yōu)先擴大規(guī)模；反之，一旦擁有了一席之地，精干化的管理模式就成為了首先需要解決的問題，一方面精干化管理是持續(xù)規(guī)模擴張，突破規(guī)模瓶頸的基礎，另一方面精干化管理是集團資源整合效益的體現，也是企業(yè)隨規(guī)模擴張利潤超速擴大的根本。

組織架構搭建之痛

集團化管理往往在組織結構搭建上存在一定的矛盾：一方面許多集團領導往往習慣于對于具體事務性管理，對于戰(zhàn)略型決策還缺乏系統(tǒng)性方法，對于戰(zhàn)略框架搭建缺乏理論知識，領導個人不由自主地把自己的定位放在下屬某個公司的經營上；另一方面對于具體負責操作的下屬公司領導習慣于獨當一面，但過程中難免與集團個別領導的意圖相左。如何合理搭建集團領導與下屬公司領導之間紐帶關系是集團化組織架構設計的重點，也是集團部門設置過程中面臨的難題。

對此，國有與民營企業(yè)設置了不同的組織結構搭建模式。國有集團化企業(yè)，在集團層面更多按照政府對口部門的設置方式來組建集團的部門，面對于民營集團化企業(yè)，其集團部門設置上更多是服務于戰(zhàn)略決策需要的組織架構搭建模式，即從戰(zhàn)略信息的收集（包括對下屬經營性信息于資料的收集），戰(zhàn)略分析與評價、戰(zhàn)略決策等要求來組建部門，而具體執(zhí)行部門更多安排在下屬公司。

母子公司關系處理之痛

在集團化管理中母子公司關系往往是集團化管理的難點，也是造成“責任沒人負，利益人人爭”的根本原因。集團化管理到底集團該承擔哪些責任，下屬分子公司又該具有哪些業(yè)務與權限？不同集團企業(yè)采取了不同的策略。有些國內小集團一味模仿跨國集團的母子公司關系，最后變成學馬不成反變驢的尷尬境地。

處理不同行業(yè)，不同規(guī)模的集團化企業(yè)母子公司關系首先必須明確集團對下屬分子公司采取什么樣的控制模式，是操作控制型，財務控制型還是戰(zhàn)略控制型。而不同的控制模式選擇的依據是分子公司對于集團的戰(zhàn)略重要性、分子公司的行業(yè)特征與競爭地位、分子公司領導的能力等綜合確定；然后在控制模式確定的基礎上合理安批集團母子公司的關系，分清楚集團責任，分子公司責任。

分子公司經營層激勵之痛

集團化管理中對于下屬分子公司領導或經營者該如何激勵往往沒有好的辦法。一方面下屬分子公司處于不同行業(yè)，不同規(guī)模，不同發(fā)展階段，不同贏利能力，不同員工負擔，但對于這些經營者來講他們是處于同一層次，國有企業(yè)來講就是同一級別。集團如何平衡他們之間的利益關系，往往難以決策：一方面，不同分子公司有的處在收獲季節(jié)，有的處在栽樹季節(jié)，有的處在培育季節(jié)。顯然用統(tǒng)一利潤指標很難反映公司經營的實際與分子公司經營者的貢獻；另一方面分子公司經營者往往是集團的派出代表，并不是通過競聘選擇，這樣有的分子公司經營者被委派到效益好的分子公司，而有的卻被安排到經營艱難的單位，即使同樣的努力程度可能帶來不同的經營效果。

國有與民營集團化企業(yè)分子公司經營者的薪酬與績效，考核導向是按照集團的戰(zhàn)略要求來進行，收獲季節(jié)的分子公司經營者關鍵是考核利潤，培育季節(jié)的關鍵考核成長速度，而栽樹季節(jié)的分子公司關鍵是考核其成活率，這樣根據不同標準來有效激勵不同的經營者。

用人唯賢還是用人唯親之痛

人才是集團化管理的重點，到底集團化管理該用什么樣的人往往是集團決策者感到痛苦之處。筆者就親歷過不下十家集團化董事長把跟隨自己多年的私人司機放置在下屬分子公司的領導崗位。雖然司機中也不乏有才之人，但也從一個側面反映了集團化管理中的用人難題。

不能簡單判斷是用親人，還是用賢人。不同的發(fā)展階段與不同的發(fā)展環(huán)境，不同的戰(zhàn)略要求選用不同的用人標準。在目前的發(fā)展環(huán)境中，集團化發(fā)展初期用親人也未嘗不可，但不可濫用。集團發(fā)展到相當規(guī)模后，必須任用賢人，最好是既是親人又是賢人，但往往這樣的人才又難遇到。因此要根據戰(zhàn)略發(fā)展要求確定用賢人還是用親人。

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