缺乏形成凝聚力企業(yè)文化 　公司的企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力，或者說(shuō)公司的企業(yè)文化沒(méi)能有效地取得大家的認(rèn)同。前面七點(diǎn)講的都是關(guān)于通過(guò)外部的刺激來(lái)改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過(guò)影響執(zhí)行者的意識(shí)進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺(jué)改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。 1 企業(yè)文化的作用 　　紅蜻蜓公司的總經(jīng)理錢金波這么認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認(rèn)同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì)有人提醒他，告訴他應(yīng)該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒(méi)有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時(shí)候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對(duì)不會(huì)在企業(yè)下滑的時(shí)候說(shuō)：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認(rèn)同了企業(yè)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的文化。所以在為消費(fèi)者提供服務(wù)的時(shí)候覺(jué)得很應(yīng)該，會(huì)很自覺(jué)地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個(gè)側(cè)面反映出了企業(yè)文化對(duì)人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強(qiáng)化一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強(qiáng)，還要充分考慮到環(huán)境對(duì)執(zhí)行者意識(shí)、心態(tài)的影響，最終還要對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)，才能使一個(gè)規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行?？恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到60分，你也說(shuō)不出什么來(lái)，但注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì)取得80分、90分的效果。

　　2 如何培育執(zhí)行力文化

　　要想使企業(yè)達(dá)成和提升執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個(gè)執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力文化?；诖?，我們從三個(gè)方面培育企業(yè)的執(zhí)行力文化。

　?。?）倡樹(shù)理念

　　理念已經(jīng)成為企業(yè)人格化的一種根本體現(xiàn)；就如同一個(gè)人生存于世就一定會(huì)有他的人生信條和做人原則一樣。理念是企業(yè)員工共同信守的企業(yè)皙學(xué)，沒(méi)有理念，企業(yè)的員工隊(duì)伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。從這一點(diǎn)上說(shuō)，沒(méi)有靈魂的企業(yè)是沒(méi)有靈魂的企業(yè)。自然，我們也無(wú)法期待一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，會(huì)集合眾多員工的能量變成無(wú)堅(jiān)不摧的激光束。也許我們會(huì)看到一個(gè)員工就是一只燈泡，成千上萬(wàn)的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。

　　案例

　　EDS 執(zhí)行官布朗加入EDS 之后，其首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。2000年1月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過(guò)去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要理念，同時(shí)也要求他們由公司未來(lái)發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些理念。結(jié)果大家通過(guò)小組討論﹐得到下列的項(xiàng)目。

　　EDS 的舊理念：

　　我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS 處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)——計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)——特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS 很難達(dá)成高獲利成長(zhǎng)。有收入才有利潤(rùn)：業(yè)務(wù)做得愈大，利潤(rùn)總會(huì)增多——這一信念必然導(dǎo)致資原配置不當(dāng)。

　　每位主管擁有所有的資源——控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門(mén)都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(pán)——這個(gè)信念使企業(yè)各部門(mén)間無(wú)法互助合作。

　　同事就是我的對(duì)手——這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)行為具有破壞性。我們的對(duì)手應(yīng)該在外面的市場(chǎng)上，而不在隔壁的單位里。為了成為市場(chǎng)贏家，團(tuán)隊(duì)精神、知識(shí)分享、互助合作部絕對(duì)是不可或缺的。

　　別人都不負(fù)責(zé)任，“那可不是我的錯(cuò)”，我們懂得比客戶多。我們的員工會(huì)告訴客戶他所需要的解決方案——這一信念使EDS 的員工不能認(rèn)真傾聽(tīng)客戶的問(wèn)題與需求。

　　EDS 的新理念：

　　我們可以比市場(chǎng)成長(zhǎng)得更快---不但獲利﹐而且更有效率地運(yùn)用資本，我們可以逐年提高生產(chǎn)力。

　　我們會(huì)為客戶的成功全力以赴。

　　我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。

　　互助合作是我們成功的關(guān)鍵。

　　我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。

　　我們會(huì)更用心傾聽(tīng)客戶的話。

　　點(diǎn)評(píng)：第二份清單變成了一項(xiàng)改變態(tài)度的方案，而且實(shí)施對(duì)象除了最高階主管，還包括EDS 各級(jí)主管。行為是將信念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，通過(guò)過(guò)行為才能產(chǎn)生成果，讓該發(fā)生的事情發(fā)生。不過(guò)我們談到行為時(shí)，比較強(qiáng)調(diào)的不是個(gè)別的行為，而是行為的規(guī)范：亦即在公司環(huán)境中，符合常軌的行為方式，也有人將之稱為“參與的法則”(rules ofengagement)。這些規(guī)范談的是員工該如何共同工作，對(duì)公司能否創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有關(guān)鍵性的影響。

　　倡樹(shù)理念著眼于思維定式與行為規(guī)范的養(yǎng)成，著力培育執(zhí)行力文化氛圍。倡樹(shù)了“視服從為美德”、“執(zhí)行不找任何借口”、“紀(jì)律是敬業(yè)的基礎(chǔ)”的工作行為理念，著力營(yíng)造出“全心全意、立即行動(dòng)、雷厲風(fēng)行，負(fù)責(zé)到底”的工作作風(fēng)。并以此不斷強(qiáng)化企業(yè)的準(zhǔn)軍事化管理，使思想更加堅(jiān)定、風(fēng)格更加務(wù)實(shí)、執(zhí)行更加順暢、落實(shí)更加有力、合力更加強(qiáng)勁。

　?。?）關(guān)注細(xì)節(jié)

　　中國(guó)偉大的思想家老子曾言：天下難事、必成于易，天下大事、必做于細(xì)。細(xì)節(jié)到位，執(zhí)行力就不成問(wèn)題。為此，我們對(duì)安全生產(chǎn)頭頭面面、條條線線、角角落落進(jìn)行全過(guò)程剖解，對(duì)影響安全生產(chǎn)的各種工作行為方式進(jìn)行深入研究，專注“時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)、人人有標(biāo)準(zhǔn)”的細(xì)節(jié)。

　　（3）過(guò)程與目標(biāo)控制

　　我們著眼于破除執(zhí)行過(guò)程中的官僚主義作風(fēng)，真正突出“一把手”在本單位的安全責(zé)任。“聯(lián)責(zé)聯(lián)保、責(zé)任連帶、雙包五連”等一系列的鏈?zhǔn)娇己斯芾磙k法，使各級(jí)管理者不斷的轉(zhuǎn)變觀念，身體力行，直接參與到安全生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，親力親為地深入一線、參與過(guò)程、分析目標(biāo)，控制結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則的工作行為方式成為打造卓越執(zhí)行力的助推器。

　　自檢：假如您是一位高層決策者或中下層職員，結(jié)合您自己工作中一個(gè)具體事例，簡(jiǎn)單說(shuō)一說(shuō)執(zhí)行力不行的具體原因。

　　大師建議

　　通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，您應(yīng)該獲得以下理念與認(rèn)識(shí)：

　　執(zhí)行力不佳的八個(gè)原因是：管理者沒(méi)有常抓不懈；管理者出臺(tái)的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改；制度本身不合理；執(zhí)行的過(guò)程過(guò)于繁瑣或者是囿于條款；缺少良好的方法，不會(huì)將工作分解和匯總；沒(méi)有人監(jiān)督，也沒(méi)有監(jiān)督的方法；培訓(xùn)中的浪費(fèi)；公司的企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力。
一、人員流程

　　人員流程比戰(zhàn)略流程或運(yùn)營(yíng)流程都要重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷來(lái)制定戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)。簡(jiǎn)而言之，如果人員流程不完善，企業(yè)就無(wú)法完全發(fā)揮潛力。

　　1 人員流程的三項(xiàng)目標(biāo)

　　健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：首先是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。

　　2 國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失

　　在前面提到的執(zhí)行力的三個(gè)核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　第一，不具備挑選人才的能力；

　　第二，缺乏對(duì)人才的信任，有悖中國(guó)“疑人不用，用人不疑”的古訓(xùn)；

　　第三，不注重開(kāi)發(fā)現(xiàn)任人員的價(jià)值。

　?。?）不具備挑選人才的能力

　　我們應(yīng)該探討的第一件事，就是應(yīng)該如何去挑選有執(zhí)行力的人。我個(gè)人認(rèn)為具有執(zhí)行力的人的主要特點(diǎn)是，自動(dòng)、自發(fā)，注意細(xì)節(jié)，為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé)，善于分析、判斷和應(yīng)變，樂(lè)于學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)意，對(duì)工作有韌性，人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好，有強(qiáng)烈的求勝欲望。

　　案例

　　戴爾計(jì)算機(jī)最終能以小搏大，勝過(guò)康柏計(jì)算機(jī)，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執(zhí)行戴爾的企業(yè)模式。又如在1990年代初期的手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁有優(yōu)秀的員工，終能獨(dú)步全球。該公司執(zhí)行長(zhǎng)歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產(chǎn)品多元化、業(yè)績(jī)卻不振的公司后，搶在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)老大哥摩托羅拉之前，率先采行數(shù)字科技。諾基亞也將手機(jī)的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個(gè)月推出新造型，帶動(dòng)市場(chǎng)熱潮。

　　點(diǎn)評(píng)：觀察任何一家長(zhǎng)期績(jī)優(yōu)的企業(yè)，必定會(huì)發(fā)現(xiàn)它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業(yè)的老板，或是首次出掌利潤(rùn)中心，都不該將挑選與培養(yǎng)優(yōu)秀主管的流程授權(quán)他人。這是一項(xiàng)你必須衷心喜愛(ài)的工作。

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