精益生產(chǎn)方式（LEAN PRODUCTION）,誕生于二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。是在戰(zhàn)后，日本企業(yè)在嚴(yán)重缺乏資金、技術(shù)、自然資源的條件下，為了生存，置之死地而后生闖出的一條道路。 大家知道，日本是一個(gè)自然資源極度貧乏的國(guó)家，在經(jīng)歷了二戰(zhàn)的摧殘后（二戰(zhàn)對(duì)于日本來(lái)說(shuō)，同樣是一場(chǎng)災(zāi)難），原有的工業(yè)基礎(chǔ)蕩然無(wú)存，資金和技術(shù)體系已被摧毀。當(dāng)時(shí)，日本為了生存下去，必須靠恢復(fù)工業(yè)，實(shí)現(xiàn)出口，以換取必需的糧食。當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)，同樣處于嚴(yán)酷的生存條件下。 世界的汽車行業(yè)起步于1896年，是年，美國(guó)的杜里埃兄弟制造并銷售了13輛燃油汽車；在1910年，福特在他創(chuàng)建的福特公司中，成功地采用了流水線的生產(chǎn)方式，將汽車工業(yè)帶入到了一個(gè)嶄新的歷史時(shí)期；在1928年，美國(guó)的另一個(gè)著名的汽車公司—通用汽車，年產(chǎn)汽車已達(dá)到120萬(wàn)輛。而在1937年，豐田公司的汽車年產(chǎn)量才剛剛4000輛。戰(zhàn)后，美國(guó)汽車工業(yè)的效率和人均創(chuàng)利，均是日本的十倍。在1949年，精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人之一，時(shí)任豐田生產(chǎn)部經(jīng)理的大野耐一先生論述到：“并不是美國(guó)人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理”。因此，豐田人從尋找現(xiàn)行生產(chǎn)中的浪費(fèi)和解決浪費(fèi)出發(fā)，逐步創(chuàng)建出一套全新的生產(chǎn)方式，即“豐田生產(chǎn)方式”。轉(zhuǎn)眼間，歷史的車輪走到了20世紀(jì)80年代，在1982年，通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車，人均利潤(rùn)1千4百美元，而豐田公司人均生產(chǎn)55輛汽車，人均利潤(rùn)1.4萬(wàn)美元。日本汽車工業(yè)徹底的將美國(guó)汽車業(yè)甩在了后面，美國(guó)感受到了日本汽車工業(yè)咄咄逼人態(tài)勢(shì)。
1985年，美國(guó)麻省理工學(xué)院在歷時(shí)5年的第2次汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查時(shí)指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。
精益生產(chǎn)方式的核心是消除所有的無(wú)效勞動(dòng)，一般來(lái)說(shuō)，我們可以將作業(yè)分為三部分，即：創(chuàng)造價(jià)值的工作，如：零件加工、總成裝配等；不創(chuàng)造價(jià)值，但必不可少的工作，如必要的物料搬運(yùn)，生產(chǎn)設(shè)備在換產(chǎn)時(shí)的等待等；不創(chuàng)造價(jià)值，馬上可以消除的工作，如過(guò)量的生產(chǎn)和儲(chǔ)存，人員等待等工作。所以，精益生產(chǎn)方式，就是發(fā)現(xiàn)不創(chuàng)造價(jià)值的工作，進(jìn)而采取一系列的管理手段加以消除的管理系統(tǒng)。有很多讀者將準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）或看板管理理解為精益生產(chǎn)，其實(shí)有誤，這兩種系統(tǒng)只是精益生產(chǎn)方式中的兩個(gè)工具，并不能代表精益真正的精髓。
在精益生產(chǎn)中，我們定義了七種關(guān)鍵的浪費(fèi)：1制造過(guò)剩的浪費(fèi)、2 等待的浪費(fèi)、3搬運(yùn)的浪費(fèi)、4 加工的浪費(fèi)、5庫(kù)存的浪費(fèi)、6動(dòng)作的浪費(fèi)、7生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)的源頭為人員過(guò)多和制造過(guò)剩。為此，我們?cè)谕七M(jìn)精益生產(chǎn)方式時(shí)，一般先將各種浪費(fèi)轉(zhuǎn)化到人員過(guò)多和制造過(guò)剩，進(jìn)而加以徹底的消除。
在實(shí)施精益生產(chǎn)中，需要建立兩個(gè)基礎(chǔ)，采用十種工具，兩個(gè)基礎(chǔ)為5S和目視化管理、全員參與的改善活動(dòng)；十種工具為：1 平準(zhǔn)化生產(chǎn)、2 物流優(yōu)化、3 按生產(chǎn)流程實(shí)施的U型布局、4 適用于精益方式的設(shè)備選擇、5 實(shí)施一人多序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、6 快速換產(chǎn)技巧、7 全面生產(chǎn)性維護(hù)、8 基于精益方式的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理、9 看板系統(tǒng)、10 多能工培養(yǎng)。
下面，我結(jié)合一個(gè)案例，為大家介紹精益的威力。
東北某民營(yíng)公司，暫稱之為A公司，主要生產(chǎn)鑄鋁件，該公司年銷售額6個(gè)億，生產(chǎn)方式采用典型的批量生產(chǎn)方式，鑒于A公司品種較多，我們從一個(gè)試驗(yàn)區(qū)入手，導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式。
該項(xiàng)目的現(xiàn)狀見圖一、圖二、圖三

圖一，改善前設(shè)備布局、中間在制及物流路線
圖二：改善前的生產(chǎn)線
圖三：改善前的中間在制品區(qū)
從以上三圖可以看出，設(shè)備是按集群布局，物流采用大批量轉(zhuǎn)移方式，因此，物流軌跡極度混亂，各工序前后都存在一定的等待物料，這將嚴(yán)重影響生產(chǎn)周期和生產(chǎn)效率，這種生產(chǎn)方式中隱藏了大量的浪費(fèi)，通過(guò)調(diào)研，樹立改善目標(biāo)如圖四；
圖四，現(xiàn)狀及改善目標(biāo)
改善目標(biāo)確定后，我們首先對(duì)設(shè)備布局進(jìn)行了重新規(guī)劃。見圖五
圖五：規(guī)劃后的設(shè)備布局及物流路線圖
大家可以看到，規(guī)劃后設(shè)備布局，已經(jīng)變成了按工序流程排布的U型布局，中間的紅色陰影區(qū)域?yàn)楸匾木彌_庫(kù)存，而棕色線代表的物流軌跡清晰明了，在這種情況下，所有的浪費(fèi)將一目了然。這樣布局的優(yōu)點(diǎn)為：線內(nèi)物流路線最短； 工件滯留時(shí)間最短；最省人； 線內(nèi)在制品最少。
在布局規(guī)劃完成后，我們進(jìn)而對(duì)員工的作業(yè)方法進(jìn)行了調(diào)整，按一人多序的方法進(jìn)行了優(yōu)化：見圖六
圖六：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表
這是典型的精益生產(chǎn)的作業(yè)方式，此生產(chǎn)線上共有35臺(tái)設(shè)備，由6個(gè)人進(jìn)行操作，每個(gè)人的多工序操作的時(shí)間完全相同，滿足顧客要貨節(jié)拍的要求。線上黑色圓點(diǎn)代表為保證生產(chǎn)線順利生產(chǎn)的最小在制量，在實(shí)施這樣的操作方式之前，必須先實(shí)施多能工的培訓(xùn)。
按照以上的規(guī)劃，通過(guò)3個(gè)月的設(shè)備布局，物流規(guī)劃和人員培訓(xùn)，初步的精益生產(chǎn)方式成功的導(dǎo)入了A公司，并對(duì)A公司的生產(chǎn)管理帶來(lái)了質(zhì)的飛躍：見圖七
圖七：改善目標(biāo)的達(dá)成情況
下面，在請(qǐng)大家看幾張改善后的現(xiàn)場(chǎng)圖片：
圖八：改善后，減掉的工位器具
圖九：改善后生產(chǎn)線內(nèi)作業(yè)情況
圖十：仍有問(wèn)題顯現(xiàn)，這是繼續(xù)改善的課題
以上為大家介紹了一個(gè)實(shí)施精益生產(chǎn)的一個(gè)案例，從中我們了解到什么呢？
精益生產(chǎn)方式是與批量生產(chǎn)方式和個(gè)別生產(chǎn)方式并行的管理系統(tǒng)，要想實(shí)施精益生產(chǎn)方式，決不是使用以上幾種方法就可以達(dá)到目的的，在上述圖片的背后，還隱藏著眾多的工作：首先，任何一種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，必須有相適應(yīng)的公司組織架構(gòu)和相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)與之適應(yīng)；其次，導(dǎo)入新的方式，意味著一個(gè)公司的管理理念和文化的更新，這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，也是一個(gè)不得不跨越的過(guò)程，眾多的中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)的失敗原因，主要集中于以上兩個(gè)方面。
最后，很想為大家介紹關(guān)于精益生產(chǎn)方式更深刻的內(nèi)涵：精益是一個(gè)目標(biāo)拉動(dòng)的工作系統(tǒng)，實(shí)施精益，就是設(shè)定應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，然后堅(jiān)定決心,為了達(dá)到目標(biāo)克服一切困難心路。

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