制度一建立，授權的問題就解決了嗎？ 授權是兩個層面上的東西，一個是制度層面的，一個是能力層面上的，沒有能力相匹配的授權，問題還是解決不了。 一面是制度 一面是能力企業(yè)里的人總有一個誤區(qū)，特別是處于各個層級上的中層經理，他們往往認為，什么時候公司把授權的制度建規(guī)范了，授權的問題就解決了。比如原來是老總審批的，現(xiàn)在改一改，由我們來審批，就算授權了。
制度一建立，授權的問題就解決了嗎？不是這樣的。因為授權是兩個層面上的東西，一個是制度層面的，一個是能力層面上的，沒有能力相匹配的授權，問題還是解決不了。
一個公司的制度對于授權有沒有幫助？有幫助，而且很多公司的制度都能夠體現(xiàn)授權的思想，像權限、監(jiān)控、財務審批、合同權限等，這些都可以通過制度來保障，但除了制度層面外，還有個能力的問題。
如何讓下屬在更加有效工作的同時，又能夠控制授權當中的風險？我們可以把授權分成四種類型:必須授權的工作、應該授權的工作、可以授權的工作、不該授權的工作。這幾個類型的劃分，都不是在制度層面上做的劃分，而是管理過程當中必須要這么做的。
該授不授，是“失職”
必須授權的工作。有一次在企業(yè)里說到這個問題的時候，有個員工意見就很大，說他的經理經常什么事都不放心，什么事都覺得他自己干最踏實，效果最好。比方客戶打來一個咨詢電話，自己正在說的時候，他的經理就一把搶過電話嗚里哇啦說了一通，完了放下電話還嗚里哇啦把他數(shù)落一通。
這種現(xiàn)象在企業(yè)里很多，對重復的、非判斷的工作、下屬能夠做得比我們好的工作，就必須授權下屬去做，否則就是經理的“失職”。
企業(yè)現(xiàn)在追求的是一種團隊的績效，管理就是要通過他人來達成目標，通過他人就是要給別人授權，讓他們自己來決定怎么做這個事情。
能力不匹配現(xiàn)象
應該授權的工作。本來應該下屬干的，但是由于過去某種歷史原因，沒有讓下屬干，結果都是經理干的，但現(xiàn)在下屬已經完全能夠勝任，這類工作應該立即授權。
招聘的時候，我們往往對應職者都有要求，但實際上應聘的人往往并不完全符合招聘條件。比如，人力資源部有個主管職位，這其中有一項職責是組織公司的面試，但是，如果應聘來的這個主管是從國有企業(yè)流動來的話，他就不會組織面試，因為國有企業(yè)都是接受的應屆畢業(yè)生，而且他也沒有擬定招聘廣告的經驗。
這就是我們常說的，職責和能力不匹配。怎么辦呢？通常情況下企業(yè)里的工作壓力是很大的，下屬干不了的時候，只好經理先干，把這事完成了再說。
比如說，大客戶的銷售建議書應該銷售代表寫吧，但是很多人都不具備這個能力，不是由上級代勞，就是交給本部門里能力強點的人寫，結果時間長了，有能力的人，經理就會交給他越來越多的任務，沒能力的人還越來越不敢交給他活了，導致下屬忙的忙死，閑的閑死，這就是職責和能力不匹配造成的。
一般的員工對于職責，對于自己該做什么不該做什么的理解，往往是在到公司以后，一段時間內，讓他干的是什么，他就認為他的職責就是什么。
我做過300多份的中層經理的調查問卷，大多數(shù)人認為，自己替下屬干了活，下屬不但不知道，甚至還不領情，認為這是經理應當做的。比如，你說：小李，你把這事處理一下！小李說：我手頭的事還沒做完，你看能不能安排給其他人？或者說：這不是小王一直在做的嗎，怎么又成了我的事了？
但是按照職位說明書來，這就是他的事，但是可能由于以前他不具備這個能力，一直沒敢讓他來做，結果他就不承認這是自己的職責了，久而久之就推三阻四，形成了尷尬的局面。問題的關鍵就在于，下屬不知道自己在職責和能力上的不匹配。怎么解決這個問題呢？這里介紹一個小技巧。
職位對話
當員工入職的時候，我們就把職位說明書先拿出來，讓對方看一下，并表示過幾天再交換一下意見，看看他對職位說明書的理解如何。
三天后可以就他的職責和他的能力匹配問題進行一次正式的談話。
１、先問他對他現(xiàn)在的崗位職責清楚了沒有？
下屬要是說清楚了，那好，你可以讓他談一下是怎么理解他的崗位職責的，不管他是拿著崗位職位書來念也好，背也好，總要一條一條說一下。
2、跟他確認，這幾項職責他是否都準確理解了。
比如負責.....事，協(xié)助.....事，他可能就會問，協(xié)助是個什么意思？問了之后，我們跟他確認，協(xié)助是什么意思，執(zhí)行又是什么意思。
3、既然都清楚了，請他說說這些職責他是否能全部執(zhí)行。
他要說差不多，我們就和他確認，哪個是差不多的，哪個是差得多的。有的人可能會說，前面幾條都沒問題，但是第六條組織面試，我以前在國企沒做過。
讓他自己談他在能力和職責上有什么樣的差距，這實際上就是通過溝通，幫他找到自己的缺口。
4、如果他的能力和職責不匹配，沒關系！告訴他：你現(xiàn)在做不了，我來替你做。
說白了就是，這個職位的工資是你拿的，但是，有一部分活，是我這個經理替你干的，這活你得趕緊學會了，自己領回去，別老再讓別人替你做事。
5、讓他確認什么時候才能具備履行這個職責的能力，3個月還是半年？ 
下屬領不去這個活，往往就是在這個環(huán)節(jié)沒有跟他確認而造成的。如果前面確認了，那么到時候，他能力具備了，再給他授權，還有問題嗎？
授權不授責
可以授權的工作。這類工作說白了就是可授可不授的。有時候授權就是因為你分身乏術或者是你想鍛煉下屬。在這一類型里，我特別想談的是創(chuàng)新的問題。
很多公司都談創(chuàng)新，但很多公司都是口號。創(chuàng)新的最大特點是什么？就是風險和收益不對稱——風險大收益小。創(chuàng)新就是做十件事，可能要失敗七八件。如果你沒有在授權方面做出安排，誰敢創(chuàng)新？
如果你想讓你的下屬創(chuàng)新的話，你就要授權不授責。很多會做領導的人就是這么授權的：干好了，你的，干砸了，我的！只有把承擔的權力和責任分開，下屬才敢干，降低了風險，他才可能全力以赴。
標準不能授權
不應授權的工作。需要強調的是，標準是不能授權的。為什么很多公司評先進，評得不好？如果這個先進沒什么油水，就是張獎狀什么的，那么你好我好大家都好。如果要給這個先進發(fā)個10萬元獎金，還去美國玩一趟，這就亂套了，頭都要打破了。
這里面存在兩大問題：
第一個，評選標準用的是群眾標準而不是組織標準。讓群眾評，就是把標準授權了。每個人都有自己的標準，有的人覺得要人品好，有的人覺得要能力強。我們評的是組織的先進，但評選標準往往用的是群眾標準、個人標準，最后這個“先進”成了各種勢力、各種人際關系平衡的一個結果。
第二個，應該采用事先標準而不是事后標準。事先是一把尺子，結果我們事先誰也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家對我不滿意，是因為我不關心集體。所以應該采用事先標準而不是事后標準。比如提拔干部，先列出條件來，學歷要求、性別要求、年齡要求、在本單位工作年限要求等等，大家一看，一篩選，人選就差不多出來了，避免了很多的扯皮現(xiàn)象。

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