“銷售漏斗”與銷售隊伍的管理
作者:高建華 482
一是能很方便地計算銷售人員的定額,因為采用銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價值的復雜產(chǎn)品,潛在用戶不會馬上下訂單,從有購買需求和意向到產(chǎn)品選型,實際購買少則3個月,多則2年時間。通過加權分析,在年初可以很科學地分配定額,比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品,目前處在漏斗的上部,計算定額時就是100X25%=25萬元,其他潛在用戶依此類推,將某個銷售人員所負責區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶加權后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額,有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上,也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置,這都是普遍問題,需要用嚴格的制度來約束,而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子,但是這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過,作為銷售經(jīng)理應當如何做哪?一方面這個大單子幫助本部門,甚至本企業(yè)完成了銷售任務,另一方面,這種做法與公司要求相去甚遠。一個規(guī)范的大公司通常會這樣做,銷售人員應當?shù)玫降莫劷鸹騻蚪鹨环忠膊粫?,因為這是年初時公司的承諾,不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協(xié)議。另一方面,銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員,這樣做會喪失個人的信譽,永遠也不會得到重用或提升,因為一個人的職位越高,權力就越大,如果只有能力而沒有人品或耍心眼,是不配擔任管理工作的。
二是可以有效地管理和督促銷售人員,銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售漏斗,能夠及時發(fā)現(xiàn)問題,比如在某個銷售人員的漏斗中,有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置,這時候銷售經(jīng)理就會提出質(zhì)疑,問一下為什么,如果總是處在漏斗的上部,可能是潛在用戶還沒有下決心購買,處在搖擺不定的狀態(tài),也可能是銷售人員長期沒有聯(lián)系,情況掌握的不準。如果總是處在漏斗的中部,可能是潛在用戶面對兩難的選擇,拿不定主意,也可能是潛在用戶已經(jīng)被競爭對手搶去,只是潛在用戶不愿明說,總是說還在考慮之中。如果總是處在漏斗的下部,可能是潛在用戶公司內(nèi)部有問題,比如意見不一致,資金不到位,上級領導不批準等。所以分析出原因之后就可以對癥下藥。
三是在給銷售人員分配地盤時有指導作用,為了平衡銷售人員的負擔,分配地盤時要平衡,避免有人“肥”得流油,有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗,就大概 知道每個地區(qū)的業(yè)務量,而不是按照省市,行業(yè)簡單地劃分,對于發(fā)達地區(qū)來說,有些省市可能同時有多個人負責,只是側(cè)重面不一樣。與此相反,對于欠發(fā)達地區(qū)來說,也可能一個人負責多個省市的業(yè)務。如果按照行業(yè)來劃分地盤的話,道理也一樣。另一方面,發(fā)達地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達地區(qū),因為做同樣大小的生意,付出的代價不一樣,而衡量銷售人員業(yè)績的標準既看定額高低,也看超額完成任務的比例。
四是避免人員跳槽時帶走重要用戶的問題,銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態(tài),因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產(chǎn)”,而是公司的“集體財產(chǎn)”,銷售人員有一份,銷售經(jīng)理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時,銷售經(jīng)理就要及時檢查核對銷售漏斗,與接替該崗位的銷售人員一道進行交接,對于處在漏斗下部(75%成功率〕的潛在用戶要上門交接,告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責這個潛在用戶的工作。處在漏斗中部(50%成功率〕的潛在用戶要進行電話交接,要離職的銷售人員與潛在用戶聯(lián)系上之后告訴對方,從今以后由某某人負責貴公司的業(yè)務,請對方與新的銷售人員在電話上認識,并商定下一步的會面時間。對于處在漏斗上部的潛在用戶來說,在新的銷售人員完成了75%和50%潛在用戶的交接之后,就開始進行電話聯(lián)系,通報對方本公司人員的變化情況,并安排時間詳細探討下一步的業(yè)務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題,因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產(chǎn)品好,明天說那家公司的產(chǎn)品好,一旦大家都知道了賣方的人員變動情況,就形成了一種壓力,采購人員如果跟著銷售人員走,就有串通或受賄的嫌疑。
總而言之,銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以改造或發(fā)展。這樣做有利于賞罰分明,鼓勵正氣,形成一套規(guī)范的銷售隊伍管理體系。
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