誰來設(shè)定考核標準？ 這個問題在企業(yè)里會找到三個答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司。 當談到設(shè)定考核標準的問題的時候，我們要先問一問，誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進行監(jiān)督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？這些問題一提，最后我們發(fā)現(xiàn)，考核標準的設(shè)定實際上和考核者是統(tǒng)一的。但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來設(shè)定考核標準。每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況，人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表，發(fā)下去以后各部門怨聲載道?？己吮聿皇窃O(shè)計得不好，但是與各個部門的實際情況往往不符。
為什么？原因就在于人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務，又怎么能了解各個部門的情況，怎么能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，別人怎么能不了解呢，所以人力資源部或企管部設(shè)計出來的考核指標往往都是不可能完成的任務。 
當然也有公司的考核標準是由老總來設(shè)定的。一般在年初開會時，老總會同幾個副總一起給各個部門，特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務。但老板給下屬定考核標準這本身就是錯誤的。
如果公司的組織架構(gòu)是明確的話，就應該按照公司的指揮鏈下達任務。老總應該把任務目標分解給副總一級，然后副總再往下分解給他分管的部門。
而現(xiàn)在很多企業(yè)在設(shè)定考核標準的時候，實際上是老總一勺燴，那么到時候你要求副總們肩負起這個責任，結(jié)果他們心中是不服的。因為這目標是老板定的，不是我定的，憑什么最后讓我去負這個責任？
既然我們確定了考核標準應該由他的上司定，那我們再來看，如果把考核標準的設(shè)定都交給他的上司、交給各個部門的負責人定行不行？
也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調(diào)。有不少公司做過這樣的嘗試，結(jié)果考評辦法五花八門，定什么的都有，甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統(tǒng)一性就受到了影響。
解決這個問題有一個前提，就是一定要區(qū)分目標和指標。
在企業(yè)里大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標是多少？3000萬還是5000萬的銷售額？或者是500萬套還是1000萬套的產(chǎn)量？這實際上應該叫目標。指標應該是什么呢？實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等。那么什么是目標呢，指的是費用節(jié)約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標和目標是有區(qū)別的，但很多時候，大家在口語上是混在一起的，往往在說指標的時候指的是目標。
為什么要對這兩者作區(qū)別？就在于涉及到誰來設(shè)定考核標準的問題。既然我們已經(jīng)明確，考核標準一定要讓他的直接上司設(shè)定，但是上司各自去設(shè)定目標又會亂，那怎么辦呢？這時候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們設(shè)定考核標準設(shè)定目標。這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性。
指標系列和目標系列是兩個系列，指標系列是公司的一個平臺，這是用一種科學的方法設(shè)計出來的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術(shù)的平臺和框架，然后把具體的內(nèi)容交給上司來填。

設(shè)定什么作為標準？
設(shè)定什么作為考核標準呢？
第一個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解，形成一個目標系列。目標系列就是我們通常所說的工作業(yè)績。目標的形式又分為兩種，一個是定量的目標，一個是定性的目標。
第二個就是考核表里我們經(jīng)?？吹降墓ぷ髂芰Γㄩ_拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài)度（主動性、責任感、團隊精神等）。
工作能力和工作態(tài)度怎么考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量。這就說到了我們考核的一個基本思路：考核為什么——就是為了績效發(fā)展。
但很多公司對員工進行考核的時候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力，工作態(tài)度要考核他的主動性、團隊精神和責任感，這兩項加起來就40分了，有些綜合部門甚至60分，考核是為了績效發(fā)展，考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化?？己吮砝锩娉涑饬颂嗖豢赡芡瓿傻娜蝿眨@就是過去考核效果不好的一個原因。
一個人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫(yī)院。所謂的治病就是補短板，企業(yè)的績效發(fā)展也是這樣，我們應該關(guān)注的是，現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高。辦法就是把過去考核表里的一大堆的成套目標拆開來，要有所側(cè)重，因為特定時間之內(nèi)，人的改變是有限的，如果責任感是他的短板，那就主要考核他的責任感好了，他去年的責任感是這樣，今年要看是否真的有什么變化。
所以，在考核工作態(tài)度的時候，可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標，這樣還能起到一個監(jiān)視和引導他的行為的作用。

考核指標的量化問題
一說起指標量化的問題，像人力資源部、企管部、行政部、財務部、客戶服務部門，這些綜合部門的考核指標怎么量化，都叫人感覺頭疼。
但實際上，這并不是無計可施，所謂指標的量化本質(zhì)上是一個溝通的問題。 
其實，過去我們最大的問題是思路走彎了。就拿責任感來講，我曾經(jīng)在企業(yè)里作培訓時搞過這樣一個演練。讓大家就責任感寫一個等級定義，讓他們自己描述什么情況下是５分，什么情況下是４分、３分，什么情況下是１分。然后我把這些參訓人員分成兩組，一組是領(lǐng)導，負責從領(lǐng)導的角度來為責任感做一個等級定義；另外一組扮演員工，讓他們站在員工的角度講，什么樣的表現(xiàn)給我５分，什么樣的表現(xiàn)給我３分。
我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)了。
第一，沒有標準，不知道怎么區(qū)隔。我讓他們花了幾十分鐘時間寫責任感，幾乎每個人都感覺寫起來很勉強。這５分怎么定??？有時候５分寫出來了，這個４分又怎么寫啊？５分和４分有多大區(qū)別啊？大家都感覺為難。其實，這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當中是有問題的。他們自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平時給員工打分是怎么打的？有什么依據(jù)？我這還給了幾十分鐘讓他們寫，但在實際工作當中，他們恐怕連５分鐘都沒有考慮過，那你想想，當時他們打分是怎么打的？
平時我們各個公司的考核都是這樣的，什么積極性、主動性、團隊精神都是一樣的。責任感是個筐，什么都可以往里裝，團隊精神也是個筐，什么也都可以往里裝。員工根本不知道標準是什么，領(lǐng)導是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，誰讓你就是領(lǐng)導呢。
第二，扮演領(lǐng)導的和扮演員工的想法不一樣。
經(jīng)常碰到這樣的情況，員工的想法是我是員工，我盡心盡職就是足夠有責任心。但是領(lǐng)導說什么？你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你５分，甚至有人說，工作狂才能得５分。員工那兒自認為可以得５分的，在領(lǐng)導那兒可能只能得３分。這樣一來，將來評估的時候就會有矛盾、有沖突了。
既然問題出在這，怎么解決呢？就是雙方約定一個績效標準，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個工作對于績效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，事先的績效評估就越有效。 

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